Dit artikel is verschenen op managementimpact.nl
Het einde van het jaar nadert, de voorbereidingen voor de feestdagen zijn in volle gang. Een periode van bezinnen, terugkijken en evalueren, maar ook een periode waarin de ambities voor het nieuwe jaar alweer volop worden uitgesproken en bijbehorende ambitieuze veranderplannen worden voorbereid. Maar is het haalbaar om die veranderplannen in het nieuwe jaar ook daadwerkelijk succesvol uit te voeren?
Organisaties worstelen maar al te vaak met een projectenportefeuille die moeilijk realiseerbaar blijkt. Een veelvoorkomende oorzaak; de torenhoge ambities voor de ontwikkeling van organisaties. De hoge ambities van opdrachtgevers, maar ook de veranderende eisen vanuit de omgeving van organisaties, zorgen ervoor dat ze moeilijk keuzes willen of durven maken. Het gevolg is dat er vaak veel verschillende verandertrajecten worden gestart om alle ambities waar te maken.
Neem als voorbeeld de vervanging van geautomatiseerd systeem X. Het aflopen van een niet verlengbaar contract met een externe leverancier maakt dat een voor de organisatie cruciaal systeem moet worden vervangen. De ambitieuze opdrachtgever ziet kansen om ook gelijk de processen die door het IT systeem worden ondersteund te optimaliseren en koppelingen met bestaande systemen te verbeteren. En ja, er is wellicht sprake van een mooi momentum om dergelijke zaken direct mee te pakken, maar kan de organisatie dit aan?
Jammer genoeg zien wij regelmatig dat deze ambitieuze opdrachtgevers onvoldoende kritische vragen stellen vóór de start van de veranderprojecten. Vragen als, heb ik goed zicht op de impact van de verandering voor de gehele organisatie? Met andere woorden, ken ik de reikwijdte van de verandering? En, is mijn organisatie in staat om naast ‘run the business’ óók deze verandering door te voeren. Oftewel, is het verandervermogen van de organisatie toereikend?
Het stellen van kritische vragen is echter cruciaal om ervoor te zorgen dat alleen verandertrajecten worden gestart die door de organisatie tot een goed einde kunnen worden gebracht. Alleen dan kunnen de beoogde ambities ook daadwerkelijk worden gerealiseerd.
Het bepalen van de reikwijdte van de verandering is nodig om zo inzicht te krijgen in de volledige impact van de verandering. Bij impact kun je denken aan ‘hoe groot is het gat tussen de huidige en de gewenste situatie, of hoeveel medewerkers moeten van werkwijze veranderen’, maar ook aan de impact die een nieuw systeem heeft op bijvoorbeeld de beheerorganisatie. Het kennen van die impact is niet alleen nodig om een goed veranderplan op te kunnen stellen, maar ook om te kunnen beoordelen of de verandering door alle betrokken organisatieonderdelen wordt gedragen. Voor het creëren van draagvlak is het van belang dat de impact en het ‘waarom’ van de verandering goed worden toegelicht. Het moet duidelijk zijn voor de organisatie op welke wijze de verandering bijdraagt aan de ambities van de organisatie en waarom die ambities er zijn.
Een tweede belangrijke factor bij het creëren én behouden van draagvlak is zekerstellen dat de organisatie de verandering aankan. Daarnaast is voldoende verandervermogen vanzelfsprekend ook nodig om de verandering überhaupt uit te kunnen voeren en te laten slagen. Cruciale aspecten hierbij zijn o.a. de aanwezigheid van voldoende capaciteit, kennis en kunde. Wanneer zaken als draagvlak, capaciteit, kennis en kunde ontbreken, moet worden geconcludeerd dat het verandervermogen van de organisatie onvoldoende is.
Het onvoldoende (kunnen) beoordelen van de reikwijdte van de verandering en het verandervermogen van de organisatie is dan ook gevaarlijk in combinatie met (te) hoge ambities. Verandertrajecten waarbij onvoldoende aandacht is voor deze aspecten staan vanaf het begin onder druk.
In het geval van de vervanging van systeem X kunnen onder andere de volgende vragen van belang zijn om te beantwoorden. Welke afdelingen worden allemaal geraakt als je de processen die door het IT systeem worden ondersteund ook wil optimaliseren? Is er voldoende beschikbaarheid en kennis bij de medewerkers over de nieuwe inrichting van het systeem en de processen? En hoe is de huidige werkdruk onder medewerkers?
Het is van cruciaal belang dat de opdrachtgever zijn rol in het laten slagen van veranderingen zeer serieus neemt. Dit begint bij erkennen dat de opdrachtgever er verantwoordelijk voor is dat de voorwaarden voor een succesvolle verandering op juiste wijze zijn ingevuld. En niet alleen bij de start, maar gedurende het gehele traject.
In Succesvol veranderen – verandermanagement voor opdrachtgevers worden de vijf voorwaarden voor een succesvolle verandering toegelicht. Onderdeel van deze vijf voorwaarden zijn de reikwijdte van de beoogde verandering en het verandervermogen van de organisatie. Door aandacht te besteden aan deze twee voorwaarden kun je als opdrachtgever vaststellen wat de daadwerkelijke impact is van de boogde verandering op de organisatie en onderzoeken of de organisatie in staat is om deze verandering uit te voeren. Deze inzichten dragen bij aan het kunnen maken van de juiste keuzes ten aanzien van het starten van verandertrajecten.
De opdrachtgever van de vervanging van systeem X komt er zo wellicht achter dat de huidige werkdruk bij medewerkers al zeer hoog is, en dat door verloop de kennis over de inrichting van het te vervangen systeem beperkt is. Extra capaciteit aantrekken en het project in meerdere delen opknippen (en dus niet ook direct een optimalisatie van geraakte processen en koppelingen) kan dan bijvoorbeeld een verstandige keuze zijn.
Het einde van het jaar staat in het teken van bezinning, daarna volgen traditiegetrouw de goede voornemens voor het nieuwe jaar. Met een aantal goede voornemens kan de opdrachtgever ervoor zorgen dat de kans op het succesvol realiseren van de ambities in het nieuwe jaar wordt vergroot.
1. Kies
Stel kritische vragen. Wat is de impact van de beoogde verandering op de organisatie? En kan de organisatie deze verandering wel aan? Een eerlijke beantwoording van die vragen kan dus betekenen dat je er als opdrachtgever voor kiest om verandertrajecten niet te starten, de scope te beperken of lopende projecten zelfs te stoppen.
2. Bouw en onderhoud een connectie met de werkvloer
Om de reikwijdte van de verandering en het verandervermogen van de organisatie te kunnen beoordelen is een connectie met de werkvloer essentieel. Ga in gesprek en neem ideeën en zorgen van medewerkers serieus. En blijf dit doen! Het is daarbij wel belangrijk om alle lagen binnen de organisatie te betrekken. Actief commitment van het middenmanagement is cruciaal voor een goede connectie met de werkvloer en een door de organisatie gedragen verandering.
3. Schat je rol als opdrachtgever op waarde
Het is de opdrachtgever die verantwoordelijk is voor het waarborgen van de voorwaarden voor een succesvolle verandering. Besef dat de ogen op jou als opdrachtgever zijn gericht. Je kunt het maar één keer goed doen en ervaringen met veranderingen in het verleden tellen mee in hoe men tegen nieuwe verandering aankijkt.
