Bedrijfsleven en overheid: wat zijn de verschillen in de invulling van portfoliomanagement?

Dit artikel is gepubliceerd op BoomManagement en Consultancy.nl 

Steeds meer organisaties ervaren uitdagingen met betrekking tot portfoliomanagement. De ontwikkelingen in de markt, klant/burgerbehoeften en technologie volgen elkaar in razend tempo op. Organisaties moeten zich steeds sneller kunnen aanpassen aan deze ontwikkelingen met als gevolg een sterk groeiende veranderagenda. De complexiteit zit daarbij niet alleen in de hoeveelheid van veranderinitiatieven, maar ook de onderlinge afhankelijkheid hiertussen. Voor veel organisaties is het lastig om dit portfolio aan projecten goed te managen. Om een beter beeld over deze uitdagingen te kunnen vormen zijn een aantal verschillende organisaties het gesprek hierover aangegaan, in een door Bisnez gefaciliteerde rondetafel-discussie.

Alhoewel het soms lijkt alsof het bedrijfsleven en de overheid recht tegenover elkaar staan, blijken beiden vergelijkbare uitdagingen te hebben met betrekking tot portfoliomanagement. De twee werelden staan dichter bij elkaar dan wat we misschien zouden denken. De niveaus in ervaring lopen uiteen, maar een ding is zeker: er valt veel van elkaar te leren.

Organisaties lopen in de dagelijkse praktijk tegen verschillende problemen aan bij de invulling en uitvoering van portfoliomanagement. Een belangrijk probleem dat we vanuit Bisnez daarbij waarnemen is dat organisaties moeite hebben met het maken van keuzes, of zelfs helemaal geen keuzes maken, met alle gevolgen van dien. Om ons wat meer te verdiepen in de praktijk van portfoliomanagement en om ons een beter beeld te vormen van zaken waar beide werelden tegen aan lopen, hebben we een rondetafel bijeenkomst georganiseerd. Een bijeenkomst met vertegenwoordiging uit het bedrijfsleven, verschillende ministeries en uitvoeringsorganisaties binnen de overheid.

Portfoliomanagement

Een portfolio wordt opgesteld met als doel verschillende programma’s, projecten en veranderinitiatieven te managen, afgezet tegen de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen. Vanuit dit vertrekpunt zijn tijdens de bijeenkomst verschillende thema’s benoemd in relatie tot portfoliomanagement, zoals ICT management, informatiemanagement, volwassenheid en professionaliteit van de organisatie, beheer en vernieuwing, prioriteitstelling, digitalisering en het opleveren van afgesproken functionaliteit  binnen de gestelde tijd.

Er zijn overeenkomsten in het opstellen van een portfolio tussen bedrijfsleven en overheidsorganisaties. De drie voornaamste overeenkomsten zijn:

• Portfolioplanning: er is een voorkeur om te werken met een duidelijke doelstelling. Het gebruik van deelplanningen met meer ruimte voor details biedt daarbij meer mogelijkheden voor flexibiliteit. Dit om wijzigingen gemakkelijk door te kunnen voeren indien nodig;
• Het belang van communicatie over en transparantie in het portfolio wordt erkend en vindt in de regel plaats binnen de verantwoordelijkheid van de portfolioboard. Het communiceren over het portfolio en het portfoliomanagement met de rest van de organisatie blijft een uitdaging. Het is daarbij ook niet altijd even duidelijk bij wie men terecht moet met of voor bepaalde informatie;
• Er wordt bij alle aanwezige organisaties in een bepaalde mate gebruik gemaakt van de Agile-methodologie. Iedere organisatie erkent de toegevoegde waarde van het gebruik hiervan, maar bepaalt graag zelf in hoeverre ze Agile werken in combinatie met andere methoden zoals Prince2 of een bovenliggend SAFe framework. Overigens erkennen alle betrokken organisaties dat het consequent doorvoeren van Agile een grote uitdaging is. Zeker in combinatie met portfoliomanagement.

Verschillen tussen de twee werelden

Naast overeenkomsten blijken er ook verschillen te zijn in de manier waarop het bedrijfsleven en de overheidsorganisaties met portfoliomanagement omgaan. Dit onderscheid zit met name in de governance van het type organisatie en de prioriteiten die worden gesteld.

Governance

• Het bedrijfsleven ervaart een meer open houding in het zowel top-down als bottom-up besturen van de organisatie.
• Binnen de overheid ervaart men dat de governance meer is gericht op top-down besturing. Hierdoor ontstaan de initiatieven veelal aan de top van de organisatie en worden deze van hieruit naar de rest van de organisatie gebracht.

Stellen van prioriteiten

• In het bedrijfsleven worden prioriteiten gesteld op basis van de strategische keuzes die in de bestuurs- of directiekamer worden gemaakt.
• De input van anderen in de organisatie wordt hierbij in meegenomen om de prioriteiten te kunnen detailleren en actualiseren.
• Binnen de overheid worden prioriteiten voornamelijk beïnvloed en bepaald door schaarste in capaciteit en middelen, de invloed van politieke partijen, maatschappelijke urgentie/crisis of andere escalaties.

Uitdagingen van portfoliomanagement

Categoriseren

Veel discussies worden gevoerd langs de as van categorieën van projecten, zonder dat er expliciet onderscheid wordt gemaakt in categorieën van het portfolio. Het kan heel nuttig zijn om hier expliciet verschil in aan te brengen om zodoende wat makkelijker connectie te maken met de doelstelling / het beleid van de organisatie. Een vaak voorkomende verdeling hierin is:

• een categorie waarin alleen initiatieven zitten voor vernieuwing, en
• een categorie waarin initiatieven zitten voor beheer en onderhoud.

Organisaties maken in hun beleid hierin een verschil, waarbij reserveringen zijn getroffen voor de financiering van deze verschillende initiatieven.

Capacity management en kritieke resources

Men ervaart, ondanks vaak ambitieuze doelstellingen, dat veel initiatieven niet direct gestart of gerealiseerd kunnen worden. Ook treedt vaak vertraging op doordat kritieke resources binnen de organisatie niet of maar ten dele beschikbaar zijn. Daarin zit geen verschil tussen overheid en bedrijfsleven. Bij het managen van het portfolio is dit een factor waar terdege rekening mee gehouden moet worden.

Maakbaarheid van het portfolio

Iets soortgelijks wordt ervaren met betrekking tot de maakbaarheid van de projecten en programma’s. Bij het maken van een portfolioplanning is het nemen van een aantal principiële keuzes noodzakelijk. Zowel bij de overheid als het bedrijfsleven ontbreekt het niet aan wil en ambitie. De beperking die wordt gevoeld in de realisatiedrang ligt vooral in de schaarste aan goed gekwalificeerd personeel.

Een acute shift in prioriteiten

Een heel interessant en herkenbare uitdaging binnen portfoliomanagement is een door de buitenwereld geïnitieerde verandering in prioriteiten. Ontwikkelingen die men niet kan sturen maar wel vaak een enorme impact hebben op de bedrijfsvoering in het algemeen en portfoliomanagement in het bijzonder. Denk daarbij aan de financiële crisis, de energiecrisis en covid als recente verschijnselen. De wendbaarheid van de organisatie bepaalt daarbij de mate van absorptie in het portfolio. Grote omvangrijke organisaties zijn daarin minder wendbaar dan kleinere, waarbij ook hier niet al te veel verschil tussen overheid en bedrijfsleven te merken is.

Ten slotte

Uit de rondetafel portfoliomanagement kunnen we afleiden dat er zowel verschillen als overeenkomsten zijn tussen het bedrijfsleven en de overheid. Beide werelden hebben een voorkeur voor een portfolioplanning op decentraal niveau, ervaren uitdagingen in de communicatie binnen hun organisatie en maken met wisselend succes gebruik van de Agile-methodiek. Desalniettemin waren er ook verschillen op te merken in de vorm van besturing en het stellen van prioriteiten. De wijze les is dat de beide werelden helemaal niet zo ver uit elkaar liggen en op verschillende aspecten veel van elkaar kunnen leren!