Veranderen is mensenwerk

Dit artikel is verschenen op Managementimpact.nl

Je staat aan de vooravond van een complexe verandering binnen jouw team. Bijvoorbeeld de implementatie van een nieuw klantbedieningsconcept of het wendbaarder maken van je organisatie middels een andere manier van werken. Een spannende periode waar je misschien erg tegenop ziet. Want wat als het niet goed verloopt? Hoe zorg je dat jouw team met de verandering kan en wil werken? Ingewikkeld? Helemaal niet! Het vergt wel een goede voorbereiding, en vooral aandacht voor de menselijke kant van de verandering.

Als manager heb je een belangrijke rol in het doorvoeren van een verandering. Jij stuurt de mensen aan die hier mee gaan werken. Voor alle veranderingen die jouw team raken, is het van belang om vast te stellen wat dit inhoudt en wat het gewenste effect en resultaat is. Wanneer is de verandering voor jouw team succesvol? Klinkt logisch, maar vaak ligt de focus op de harde resultaten. Bijvoorbeeld op het implementeren van een nieuw ICT-systeem. Voor een succesvolle verandering is meer nodig: jouw team moet in staat worden gesteld om met het nieuwe systeem te werken, en met zo min mogelijk verstoringen.

Communicatie, communicatie, communicatie

Een inkopper, maar communicatie is cruciaal. Toch zien wij dat het hier vaak mis gaat. Er wordt eenmalig gecommuniceerd over de verandering, waarna het lange tijd stil blijft. Hier heb jij als manager juist een belangrijke rol. Denk vooraf na hoe je het team gaat informeren, met welke boodschap en door wie? Niet alleen jij kunt hierover communiceren; ook communicatie van senior management helpt hierbij. Waarom willen zij dit zo graag? Wat gebeurt er als we dit niet doen? Toets vervolgens of jouw team de boodschap goed heeft ontvangen. Ontbreekt er nog informatie? Zorg dat dit alsnog wordt overgebracht. Gebruik hiervoor ook de veranderorganisatie. Voor een grote verandering is vaak een aparte organisatie opgesteld, bijvoorbeeld een project, programma, of een verantwoordelijke afdeling binnen de reguliere organisatiestructuur. Communicatie is vaak een vast onderdeel hiervan, én heeft ook capaciteit en budget om te ondersteunen.

De kunst van het verleiden

Nadat jouw medewerkers op de hoogte zijn gebracht van de verandering, is het van belang dat zij ook echt willen veranderen. Erken en bespreek mogelijke nadelige effecten en betrek je team bij mogelijke oplossingen. Probeer je medewerkers te verleiden door de positieve kant te benadrukken. Denk hierbij aan het beter kunnen uitvoeren van werkzaamheden, het verminderen van verstoringen of het verbeteren van de interne samenwerking. Zorg dat dit een terugkerend onderwerp is in het teamoverleg en tijdens de een-op-een gesprekken. Want de toegevoegde waarde van de verandering kan voor iedereen anders zijn. Juist deze persoonlijke benadering is cruciaal en kan heel verschillend zijn per teamlid.

Merk je dat je steeds dezelfde vragen krijgt en neemt de productiviteit af, denk dan nog eens goed na of iedereen zich wel voldoende bewust is van de verandering. Kans is groot dat het team de verandering nog onvoldoende begrijpt en geen noodzaak voelt. Jij als manager bent vaak al veel verder met je ideeën en gedachten, voor jou is het allemaal logisch. Dit is mogelijk anders voor jouw team, zij zijn immers pas later aangehaakt in het verandertraject.

Belang van nut en noodzaak

Pas als de mensen in jouw team willen veranderen, kan je starten met kennisoverdracht of training. Eerder heeft vaak geen zin. Bij twijfels over de nut en noodzaak van de verandering, zal nieuwe kennis maar beperkt worden opgenomen. Nadat de kennisbehoefte is vastgesteld, kan je hierover afspraken maken met de veranderorganisatie. Bijvoorbeeld over wie, wanneer de training gaat geven. Misschien heb je hierbij (externe) ondersteuning nodig. Of kan je dit intern organiseren door mensen in je team die als experts willen optreden? Mogelijk kunnen zij de rest van het team helpen. Want ook hier geldt dat niet iedereen dezelfde behoefte heeft aan training en sommige medewerkers zullen extra hulp nodig hebben.

Kennisoverdracht alleen is onvoldoende

Naast kennis moet men ook in staat zijn om met de verandering te kunnen werken. Mogelijk zijn er nog barrières waardoor de opgedane kennis niet in de praktijk kan worden gebracht. Bespreek dit binnen het team, en biedt ruimte voor het delen van ervaringen. Waar zitten nog uitdagingen, en wat hebben zij nodig? Wij zien vaak dat vanuit de veranderorganisatie eenzijdig is nagedacht over kennis, waarbij eenmalig een training of een instructie wordt verzorgd. Er wordt zelden getoetst of de kennis is overgedragen en medewerkers dit daadwerkelijk kunnen toepassen.

Terechte weerstand…?

Ervaar je weerstand of wil jouw team (nog) niet in lijn met de beoogde verandering werken? Wees dan kritisch. Is deze weerstand terecht (valide reden), of heeft de medewerker geen zin om te veranderen? Met andere woorden, is dit weerstand die jij kan mitigeren en actie op kan ondernemen, of is er iets anders aan de hand? Ga altijd het gesprek aan, stel open vragen, en luister naar zijn of haar ervaringen en bezwaren. Alleen door echt te begrijpen wat er bij de ander speelt kun je de ander bewegen en/of samen tot een oplossing komen.

Als alles van een leien dakje gaat

Staat jouw team achter de verandering, en kunnen en willen ze hiermee werken? Vier dit speciale moment. Zorg hierbij voor aandacht vanuit senior management. Hierna kan je nadenken over de borging van de verandering. Voorkom dat je teamleden in oude gewoonten vervallen, door het weghalen van triggers die dit veroorzaken. Mogelijk kan je monitoring inregelen, waardoor afwijkingen direct zichtbaar zijn. Bijvoorbeeld door het inrichten van periodieke rapportages of audits. Grote kans dat jij dit niet zelf kan inregelen en hulp vanuit zowel het team als de veranderorganisatie nodig is. Een verandering is alleen succesvol wanneer iedereen conform de nieuwe wijze werkt. Het is dus niet meer dan logisch dat de veranderorganisatie ondersteuning regelt. Een programma zou niet afgesloten mogen worden, als de verandering nog niet goed verankerd is binnen de organisatie.

Veranderen kan niet zonder jouw team, dit vraagt dus om extra inspanning als manager met ook een expliciete focus op de zachte kant van de verandering: de mens. Met een goede voorbereiding, duidelijke communicatie en begeleiding, is het minder ingewikkeld dan het misschien vooraf lijkt!

Dit artikel is het slotdeel van een drieluik. Lees hier deel 1 en deel 2.