Als manager omgaan met veranderingen

Dit artikel is verschenen op Managementimpact.nl

“Zij van het programma… zijn daar verantwoordelijk voor”. Deze uitspraak horen we vaak bij onze opdrachtgevers, als zij midden in een veranderproject zitten zoals het implementeren van een nieuw (IT) systeem of het wendbaarder maken van de organisatie middels een andere manier van werken. Bij veranderingen zien we vaak dat de manager niet goed zijn/haar rol kan of wil pakken, omdat diegene zich niet of onvoldoende verantwoordelijk voelt voor de verandering binnen zijn of haar team. Vaak zijn deze veranderingen gedreven door een programma of ander (verantwoordelijk) organisatieonderdeel en staan ze verder af van jou als manager.

Hoe komt het?

Komt dat omdat veranderen altijd zo lastig klinkt? Of omdat je toch al zo druk bent met je reguliere werkzaamheden, zoals het aansturen van je team en de operatie? Focussen op veranderingen is lastig en vraagt dat je kunt verbouwen terwijl de winkel open blijft. Met als gevolg dat je aandacht en capaciteit moet verdelen. Waar moet je dan beginnen, en vooral wat is jouw rol als manager binnen een verandering? Ben jij als manager wel verantwoordelijk voor de verandering, zelfs als hoger management dit introduceert? Het antwoord is simpel: Ja!

Je bent misschien niet verantwoordelijk voor de verandering zelf, maar als manager ben je verantwoordelijk voor je team en haar resultaten. Een goede implementatie en adoptie van een veranderopgave behoort dus ook tot jouw verantwoordelijkheid. Elke verandering (goed of slecht gemanaged) heeft namelijk invloed op de prestaties en resultaten van jouw team. Dan kan je het daarom maar beter goed aanpakken, zelfs als je het niet eens bent met de verandering.

Waarom is jouw rol als manager zo belangrijk?

Om een verandering succesvol door te voeren, moeten individuele medewerkers de verandering omarmen. Want zonder elk individu verandert alleen het systeem of de context, maar niet hoe en of er gewerkt wordt conform de nieuwe werkwijze. En dus of je het beoogde eindresultaat bereikt. Veranderingen vinden dus altijd plaats op de werkvloer, en wie kan hen daar beter bij begeleiden en coachen dan hun manager?

Als manager, doorloop en begeleid je jouw team in de verandering. En daarom heb je grote invloed op hoe het team de verandering doorleeft en beleeft. Bijvoorbeeld als een plezierige en leerzame ervaring of juist met veel weerstand. Als manager bescherm je het team tegen ongewenste verandering en draag je zorg voor de menselijke kant van de verandering; zijn mijn mensen er klaar voor? Zijn er zorgen of weerstand die jij kan wegnemen? Is de juiste informatie beschikbaar en heeft mijn team de juiste tools om te kunnen veranderen?

Volgens onderzoek van Prosci [1] zijn teammanagers de meest kritische factor om een verandering succesvol te laten verlopen. Medewerkers vertrouwen hun manager, waardoor zij weerstand kunnen mitigeren.

Kortom, als manager ben jij de spil in het tot een succes maken van elke verandering binnen je team en daarom moet jij dicht op de verandering zitten.

Wat moet ik doen als manager om mijn verantwoordelijkheid te kunnen pakken?

Als manager is het belangrijk dat je inzicht hebt in de veranderopgave en haar organisatie. Voor een grote verandering is vaak een aparte organisatie met eigen besturing opgesteld. Dit kan een project of programma zijn met bijbehorende besturing, of een verantwoordelijke afdeling binnen de reguliere organisatiestructuur. Deze ‘veranderorganisatie’ staat opgesteld om de verandering gecontroleerd en binnen de daarvoor opgestelde kaders te laten verlopen.

Vaak is er vanuit deze veranderorganisatie nog onvoldoende nagedacht over hoe de teams worden betrokken, en word je als manager daarom nog beperkt meegenomen. Risico is dat er dan een kloof ontstaat tussen het team en jouw beelden en ideeën, en datgene wat de veranderorganisatie voor ogen heeft. Terwijl juist in deze voorbereidende fase jouw input ontzettend waardevol is, jij kent jouw team en haar behoefte immers het beste. In plaats van passief afwachten tot de veranderorganisatie contact met jou zoekt, werkt het vaak beter als je hen actief benadert.

Onze tip: zorg dat je de organisatie die zich bezighoudt met de verandering goed kent, zodat je weet bij wie je welke informatie kunt ophalen én waar je zaken moet aankaarten. Waar liggen welke verantwoordelijkheden en eigenaarschap?

Als je dit weet, kan je ervoor zorgen dat jij onderdeel wordt van de verandering en de bijbehorende structuur. Maak persoonlijk contact met leden van de veranderorganisatie, biedt proactief je hulp aan en denk met ze mee vanuit jouw perspectief/team. Geef ook aan wat je niet kan bieden, waar je eventueel risico’s ziet en stem af waar welke verantwoordelijkheden liggen.

Als manager mag je je altijd proactief ‘bemoeien’ met de verandering

Deze toenadering komt niet altijd vanuit de veranderorganisatie, dus jij, als manager, moet actief op zoek gaan naar de samenwerking. Zoek samen met de veranderorganisatie naar een implementatie-/veranderaanpak die gaat werken voor jouw team.

Zonder deze proactieve benadering vanuit jou als manager, heb je geen invloed op de inhoud en aanpak van de verandering. En kan je de belangen van jouw team niet behartigen. De veranderorganisatie is vaak gefocust op het eindresultaat in plaats van de verandering zelf en bijbehorende impact. Natuurlijk zouden zij hier verantwoordelijk voor moeten zijn, maar zij gaan uiteindelijk niet met de verandering werken. En bedenk ook, het is voor hen bijna onmogelijk om op teamniveau te overzien wat er nodig is, dat kan alleen jij!

Dus voel je als manager verantwoordelijk voor de verandering. En voel je zeker niet bezwaard (ik ben niet gevraagd of ik heb geen tijd) om hiermee je te ‘bemoeien’. Juist jij bent cruciaal voor een succesvolle verandering. Dus pak die verantwoordelijkheid, jij kent jouw team en weet hoe je de verandering het beste kan doorvoeren!

[1] Best practices in Change Management, 11e editie, 2020 Prosci Inc.