Onbewust optimisme leidt tot overschrijding planning en budget

Interview met Roeland Nagel, Ted de Groot en Roel Steemers door Consultancy.nl.

Nog altijd overschrijden IT-projecten massaal hun beoogde planning en budget. Hoe is dit mogelijk? Volgens Roel Steemers, Roeland Nagel en Ted de Groot van Bisnez ligt de oorzaak grotendeels in onze onbewuste neiging om te rooskleurig te plannen. Om dit tegen te gaan, moeten projectmanagers overschakelen op een meer rationeel en weloverwogen manier van denken. “Dit gaat echter niet vanzelf”, aldus de experts. “En de consequenties daarvan kunnen verstrekkend zijn.”

Het is inmiddels een meer dan bekend gegeven: IT-projecten vallen dikwijls duurder uit dan gepland en duren ook nog eens langer. Binnen de overheid ging het zelfs zo vaak mis dat het Bureau ICT-Toetsing in het leven werd geroepen om de voortgang van grote IT-projecten in de gaten te houden. Maar als iedereen inmiddels weet dat IT-projecten vaak langer duren en duurder uitvallen dan gepland, hoe kan het dan dat diezelfde fout keer op keer opnieuw wordt gemaakt?

“Ondanks de overduidelijke financiële, en vaak politieke gevolgen, lijken projectmanagers en hun opdrachtgevers toch in diezelfde valkuil te blijven lopen”, bevestigt projectmanager Roel Steemers. “Bij het maken van onrealistisch optimistische planningen speelt een aantal – waarschijnlijk herkenbare – aspecten een rol. Denk aan tijdsdruk en ontbrekende kennis en expertise.”

“Ook kan het voorkomen dat een organisatie besluit om met een bewust optimistische projectplanning te willen werken”, vult programmamanager Roeland Nagel aan. “Deze wordt dan goedgekeurd omdat men graag wil starten, budget wil vrijmaken of tegemoet wil komen aan de verwachtingen van hoger management.”

In lijn hiermee, wordt aan de voorkant nogal eens de wens meegegeven dat het ‘niet te veel mag kosten’ en ‘niet te lang moet duren’, legt projectmanager Ted de Groot uit: “Want: ‘hoe moeilijk kan het nou eigenlijk zijn?’ Dergelijke opportunistische framing zet het project al op voorhand op achterstand. De framing doet namelijk impliciet een beroep op onze bijzondere capaciteit om snel – intuïtief en automatisch – te denken.”

Hiermee zijn we volgens de drie experts van Bisnez aanbeland bij de kern van het probleem: de intuïtieve en automatische manier waarop ons brein meestal werkt. Nagel: “Mensen kunnen – onder de juiste omstandigheden zoals voldoende tijd en met de benodigde kennis aanwezig – heel bewust, logisch en doordacht handelen. Maar veel vaker heeft ons automatische en intuïtieve brein het voor het zeggen.”

“Zeker onder tijdsdruk passen we vaak ‘mental shortcuts’ toe zonder de volledige uitdaging van het project te onderzoeken”, legt De Groot uit. “De kans is groot dat dit leidt tot een onvolledige planning of begroting, die daarmee moeilijker te voorspellen en beheersen wordt.”

Is het niet hoog tijd om projecten minder te beoordelen op tijd en planning en juist veel meer op de uiteindelijke baten? “Zeker”, zegt Steemers, “maar zolang organisaties gebonden zijn aan budgetten en boekjaren is het afgeven van een open cheque alleen gebruikelijk bij ontwikkelingen die een hoog voorspelbaar karakter hebben; met een beperkte scope en daarmee een laag risicoprofiel.”

Bovendien is het volgens de Bisnez-experts wel degelijk mogelijk om een te positieve planning te vermijden. Hiervoor moeten we echter overschakelen van onze intuïtieve manier van denken naar onze rationele manier van denken.

Nagel: “In hun studies van ‘behavioural economics’ beschrijven Nobelprijswinnaars Daniel Kahneman en Richard Thaler hoe ons intuïtieve brein vaak de overhand heeft, ten koste van ons rationele denken. Je zou kunnen zeggen dat intuïtief denken de menselijke uitgangspositie is, en dat het rationele en weloverwogen denken wordt geactiveerd wanneer het ingewikkeld wordt. Dit gaat echter niet vanzelf. En de consequenties daarvan kunnen verstrekkend zijn.”

Zo vallen projecten vaak ten prooi aan de zogeheten ‘planning fallacy’ en ‘optimism bias’. Steemers: “De ‘planning fallacy’ beschrijft de drogredenen die onbewust worden toegepast in het creëren en bijstellen van een planning, vooral door onderliggende aannames te optimistisch voor te stellen. We kijken liever naar het best dan het worst case scenario; liever naar de potentiële baten dan naar de risico’s of neveneffecten. Dit heeft dan ook een sterke relatie met de bredere ‘optimism bias’. Deze vooringenomenheid maakt dat je gelooft dat voor jou de kans op een negatief effect veel kleiner is en de kans op een positief effect veel groter is; zonder daarvoor bewijs te hebben.”

Maar hoe schakel je dan over op de gewenste rationele en berekende benadering bij het opstellen van het projectplan en de planning? “De belangrijkste middelen zijn ‘deliberation’ en ‘involvement’”, aldus De Groot. “Hierbij daag je elkaar uit om de tijd te nemen iets weloverwogen uit te werken met volle betrokkenheid. Besteed bijvoorbeeld meer tijd aan de voorafgaande complexiteitsanalyse en borg dit door het expliciet onderdeel te maken van de standaard projectaanpak binnen de organisatie.”

“Ook is het goed om alternatieve scenario’s te bedenken en deze ook op te stellen als onderdeel van de projectaanpak of businesscase”, vult Nagel aan. “Alleen al de gedachte ‘wat als niet alles volgens plan gaat’ helpt zowel projectmanager als opdrachtgever om de mogelijke complexiteit bespreekbaar te maken.”

Kijk verder en betrek anderen

Daarnaast is het belangrijk extern informatie op te halen, bijvoorbeeld om de opgestelde planning en begroting te toetsen tegen de markt of organisatiebenchmarks. “Vaak is een soortgelijk project binnen de branche al eerder uitgevoerd”, geeft De Groot aan. “Door nieuwe projecten te spiegelen aan de geplande en gerealiseerde waarden van vergelijkbare projecten komt regelmatig de bittere waarheid naar voren.”

Tijdens de planfase moeten bovendien actief stakeholders worden betrokken. “De verscheidenheid van stakeholders is hierbij cruciaal, omdat meerdere achtergronden en houdingen ten opzichte van het project andere inzichten stimuleren”, legt Nagel uit. “Wanneer de projectmanager wordt uitgedaagd te onderbouwen waarom hij tot de geschetste aanpak en de hieruit voorkomende planning en begroting is gekomen, leidt dat doorgaans tot een constructieve dialoog waarbij veel voortschrijdend inzicht wordt verkregen.”

Bewust optimistisch

Tot slot benadrukken de drie experts dat het helemaal niet verkeerd is om optimistisch te zijn tijdens een planning. “Dit geeft de nodige richting en druk om tot een succesvol resultaat te komen”, legt Steemers uit. Waar het om gaat, is dat dit optimisme er niet onbewust in moet sluipen. “Wees je daarom bewust van de mechanismes die hiervoor zorgen en herken de valkuilen, als projectmanager en als opdrachtgever. Gebruik de preventiemogelijkheden en gun jezelf een betrouwbaar en voorspelbaar projectenportfolio”, besluit De Groot.