Toekomstbestendige verandering in de zorg na de coronacrisis

Vier handvatten
Judith Ophoff
Management Consultant
Nanda Pluijter
Projectmanager

Dit artikel is verschenen op Skipr

Met de uitbraak van het coronavirus stond en staat de gezondheidszorg voor ongekende uitdagingen. Tegelijkertijd is er een essentiële kanteling zichtbaar: de coronacrisis zorgt voor een enorme versnelling in de totstandkoming van veranderingen in de zorgsector. Het aantal digitale consulten neemt exponentieel toe, de uitplaatsing van patiënten naar verpleeghuizen gaat sneller dan voorheen en medicatietoediening vindt vaker aan huis plaats.

In ons vorige blog zagen we vier factoren die bepalend waren voor de ingezette veranderingen. Ook zagen we dat het een uitdaging is om juist deze factoren vast te houden na een crisisperiode.Houden de leidende coalities focus op de ingezette veranderingen, terwijl ook hun normale werk trekt? Zetten organisaties de veranderingen neer vanuit een ‘wenkend perspectief’? En lukt het de sector om boven de financiële structuren uit te stijgen?

Lees hier ons vorige blog ‘Zorginnovatie na de coronacrisis’. We stonden stil bij de vraag hoe het kan dat de Coronacrisis de gewenste veranderingen in de zorg, die soms al tijden op de agenda stonden, versneld laat plaatsvinden. We komen tot vier factoren die hiervoor bepalend zijn.

Ingezette veranderingen behouden

Het is niet eenvoudig om deze vragen met een ‘ja’ te kunnen beantwoorden. Terwijl alle aandacht uitgaat naar het voorkomen van een nieuwe piek in de coronazorg en het opschalen van de reguliere zorg, staan zorginstellingen en netwerkorganisaties daarom voor een nieuwe uitdaging: hoe voorkomen we dat we teruggaan naar de oude situatie en borgen we de ingezette veranderingen succesvol? Wij zetten de handvatten hiervoor op een rij.

1. Weet wat je gewenste resultaat is en breng stappen richting borging hiermee in lijn

Tijdens de coronacrisis ontstonden tientallen verbeterinitiatieven. Deze initiatieven dragen echter niet in gelijke mate bij aan de lange termijn organisatiedoelstellingen. Daarom is ons advies:

  1. Bepaal wat het gewenste resultaat is (bijv. vermindering van fysieke bezoeken aan het ziekenhuis of voorkomen van opnames). Breng vervolgens in kaart hoe het resultaat aansluit bij de organisatiedoelstellingen.
  2. Stel vast in welke mate de verbeterinitiatieven van de afgelopen tijd aan dit gewenste resultaat bijdragen. Bepaal ook de energie die de implementatie nog vraagt.
  3. Prioriteer de verbeterinitiatieven op basis van de verwachte impact en inspanning. Durf hierin keuzes maken: welke initiatieven voeren we verder door en welke niet?
  4. Toets alle besluiten die in de komende tijd genomen worden aan het gewenste resultaat. Is het resultaat ‘vermindering van fysieke bezoeken aan het ziekenhuis’? Zorg dat bij het inhalen van de reguliere zorg dit een leidend principe is.

Deze aanpak geeft duidelijkheid: wat gaan we doen, waarom en wanneer? De aangebrachte focus activeert medewerkers om mee te denken. Ook biedt het houvast voor keuzes die de komende tijd voorbij gaan komen. Nieuwe initiatieven toets je eenvoudig aan het vastgestelde resultaat.

2. Betrek partners op tijd in het bereiken van het gewenste resultaat

Het gewenste resultaat kan alleen bereikt worden door samenwerking met ketenpartners omdat de afhankelijkheden tussen partijen sterk zijn. Vaak betrekken organisaties elkaar echter te laat bij een verandering, waardoor ze een obstakel voor elkaar vormen in plaats van een versterkende kracht. De coronacrisis liet zien dat ketenpartners elkaar snel en goed konden vinden. Zorg ervoor dat dit ‘window of opportunity’ niet sluit. Ook voor de borging heb je elkaar nodig.

Een voorbeeld: het thuis toedienen van medicatie aan patiënten in plaats van in het ziekenhuis vraagt niet alleen iets van het ziekenhuis. Ook de huisarts, thuiszorg en zorgverzekeraar zijn bij deze verandering betrokken. Door op tijd het gesprek met elkaar aan te gaan ontstaat de energie en verbinding om samen een toekomstbestendige kwaliteitsverbetering voor de patiënt neer te zetten.

Eigenaarschap is een essentiële randvoorwaarde voor succesvolle borging van de ingezette veranderingen.
Judith Ophoff
3. Formeer een ‘coalition of the willing’ op het juiste niveau in de organisatie

Eigenaarschap is een essentiële randvoorwaarde voor succesvolle borging van de ingezette veranderingen. Hier onderscheiden we twee rollen: de opdrachtgever en de projectorganisatie.

  1. De opdrachtgever van een verandering staat voor de verandering en laat zien wat de toegevoegde waarde van de verandering voor de organisatie is. Zo neemt de opdrachtgever collega’s mee in de verandering en overtuigt hij of zij hen van de noodzaak om het verandertraject door te zetten. Cruciaal is dat de opdrachtgever zelf het mandaat heeft om de voorwaarden (inzet van mensen, geld, etc.) voor succes te organiseren.
  2. Ook de projectorganisatie moet zich eigenaar voelen van de verandering. Beleg daarom de resultaten niet bij een projectorganisatie die losstaat van de lijn. Geef in plaats daarvan de verantwoordelijkheid aan collega’s die in de ‘normale’ situatie ook verantwoordelijk zijn. Zo voorkom je dat veranderingen geïsoleerd plaatsvinden in een apart project en de staande organisatie in een later stadium weerstand biedt.

Gebruik projectmatige capaciteit wel als aandrijvende, versterkende kracht. Dit helpt om voldoende tempo te maken in het traject. Zorg tenslotte voor een juiste samenstelling van de projectorganisatie. Een multidisciplinair team, met zowel medisch-inhoudelijke als bedrijfskundige expertise, is succesvol. Betrek de belangrijkste (externe) stakeholders bij het traject door bijvoorbeeld een klankbordgroep in te richten.

4. Creëer inzicht in de resultaten van de ingezette veranderingen

Om koers te houden ten opzichte van de doelstellingen van de ingezette veranderingen, is het van belang om de resultaten voortdurend te monitoren. Inzicht in de resultaten geeft handvatten om tijdig bij te sturen. Monitoring van de resultaten vergroot daarnaast het gevoel van urgentie bij de betrokkenen. Zonder kennis over de uitkomsten en daarmee de behaalde resultaten ontstaat het risico dat de focus op de verandering verdwijnt en aandacht van de betrokkenen bij de verandering verslapt.

Om een compleet beeld van de impact van de verandering te verkrijgen, is het krachtig om zowel aandacht te hebben voor de ‘harde’ als ‘zachte’ resultaten. Bij ‘harde’ resultaten gaat het om cijfermatige resultaten, zoals het aantal huisbezoeken dat een nieuwe innovatie voorkomen heeft of de gerealiseerde kostenreductie. ‘Zachte’ resultaten betreffen uitkomsten op gebied van emoties, cultuur en ontwikkeling. Een voorbeeld hiervan is de waardering van een beeldbelgesprek door de patiënt.

Tot slot: vier het succes

Is er helderheid over en inzicht in de resultaten van de ingezette verandering? Zijn de juiste ketenpartners betrokken en voelen de opdrachtgever én de projectorganisatie zich eigenaar van de verandering? Dan heb je een enorme stap richting succesvolle borging gezet. Een laatste tip: blijf successen vieren. Dit motiveert en verhoogt de betrokkenheid van de belangrijke spelers. Kortom: een voedingsbodem voor volgend succes!

Judith Ophoff
Management Consultant
Nanda Pluijter
Projectmanager