Onbewust optimistische projectplanningen

In dit artikel geven Roel Steemers, Roeland Nagel en Ted de Groot hun visie op projectplanningen: te vaak zijn deze (te) optimistisch en daardoor onhaalbaar. Welke maatregelen kan je nemen voor een betrouwbaar en voorspelbaar projectenportfolio?

Dit artikel verschenen op Managementimpact

Projectplanningen zijn belangrijk; ze geven de nodige richting en druk om een project succesvol te realiseren. Maar hoe komt het dat jouw projecten qua tijd vaak langer duren en qua budget vaak hoger uitvallen dan voorheen gedacht? En dat terwijl je van tevoren een goede business case geschreven hebt, een duidelijke planning en bijbehorend budget hebt opgesteld.  Projectplanningen zijn vaak (te) optimistisch en daardoor vaak onhaalbaar. Er zijn diverse onbewuste oorzaken die leiden tot dit optimisme in projectplanningen en daarmee tot onrealistische planningen. In dit artikel leggen wij als projectmanagementprofessionals uit welke oorzaken hieraan ten grondslag liggen, welke valkuilen je hierin tegenkomt en hoe je met die wetenschap, maatregelen kunt treffen om preventief (te) optimistische planningen realistisch te maken.

IT-projecten in Nederland overschrijden regelmatig hun beoogde planning en budget. Hoe groter het project, hoe groter de kans op overschrijding en hoe groter die overschrijding is volgens het jaarlijkse Chaos report door Standish Group. Ondanks de overduidelijke financiële (en politieke) gevolgen, lijken projectmanagers en hun opdrachtgevers toch in eenzelfde valkuil te blijven lopen. Mensen kunnen immers, onder de juiste omstandigheden zoals voldoende tijd en met de benodigde kennis aanwezig, heel bewust, logisch en doordacht handelen. Maar veel vaker heeft ons automatische en intuïtieve brein de overhand, zoals Nobelprijswinnaars Daniel Kahneman (in 2002) en Richard Thaler (in 2017) treffend beschrijven in hun studies van ‘Behavioural Economics’. In het kort spelen twee manieren van denken hierin een belangrijke rol:

• Systeem 1 denken: dit beschrijft ons intuïtieve en automatische brein. Het speelt van nature een belangrijke rol in onze beslissingen. Op basis van routine, herkenbare stimuli en heuristieken stelt het ons in staat snel te denken en handelen.
• Systeem 2 denken: dit beheerst ons rationele en weloverwogen brein. Deze langzamere manier van denken kan actief worden bij stimuli die meer complex zijn of minder vaak voorkomen. Dit gebeurt echter lang niet altijd bij het nemen van beslissingen of het maken van inschattingen.

Je zou kunnen stellen dat Systeem 1 de menselijke uitgangspositie is. Systeem 2 wordt getriggerd als het ingewikkeld wordt. Dit gaat echter niet vanzelf. En de consequenties daarvan kunnen verstrekkend zijn.

Steeds meer onderzoek wijst ons op de implicaties van Systeem 1 en Systeem 2 denken in projectomgevingen. Daarbij is in het bijzonder aandacht voor de ‘planning fallacy’ en onderliggende ‘optimism bias’. Beide aan Systeem 1 gerelateerde aspecten zorgen ervoor dat we projecten, planningen en besluiten regelmatig te positief inschatten. De ‘planning fallacy’ beschrijft de drogredenen die onbewust worden toegepast in het creëren en bijstellen van een planning; vooral door onderliggende aannames te optimistisch voor te stellen. We kijken liever naar het best dan het worst case scenario; liever naar de potentiële baten dan naar de risico’s of neveneffecten. Deze manier van redeneren bij planningen leidt ertoe dat wij fouten maken bij bijvoorbeeld het inschatten van hoeveel tijd er nodig is om een toekomstige taak te voltooien, of hoe vroeg of laat we moeten starten om op tijd klaar te zijn. Dit heeft dan ook een sterke relatie met de bredere ‘optimism bias’. Deze vooringenomenheid maakt dat je gelooft dat voor jou de kans op een negatief effect veel kleiner is en de kans op een positief effect veel groter is; zonder daarvoor bewijs te hebben. Kortom: we schatten structureel baten te hoog en kosten te laag. Dit onbewuste optimisme leidt tot onrealistische projectplannen, planningen en begrotingen.

Los van deze theorie speelt ook een aantal – waarschijnlijk herkenbare – aspecten een rol bij het maken van onrealistisch optimistische planningen, bijvoorbeeld tijdsdruk, en ontbrekende kennis en expertise. Vaak wordt aan de voorkant ook de wens meegegeven dat het ‘niet te veel mag kosten’ en ‘niet te lang moet duren’. Want: ‘hoe moeilijk kan het nou eigenlijk zijn?’ Het is een veelgehoorde uitspraak van opdrachtgevers die nog niet het volledige eigenaarschap over de opdracht hebben genomen. Deze uit opportunisme geboren framing (‘zo ingewikkeld is het niet’ of ‘dit hebben we vaker gedaan en kost iets van XYZ’), zet het project al op voorhand op achterstand. Deze framing doet namelijk impliciet een beroep op onze bijzondere capaciteit om snel – intuïtief en automatisch – te denken. Onder deze tijdsdruk passen we vaak heuristieken – ‘mental shortcuts’ – toe zonder de volledige uitdaging van het project te onderzoeken. De kans is groot dat dit leidt tot een onvolledige planning of begroting, die daarmee moeilijker te voorspellen en beheersen wordt. Ondanks menselijk opportunisme, geldende tijdsdruk en beperkte kennis verdient een project een weloverwogen start. Sterker nog: een opdrachtgever verdient deze weloverwogen start, doordachte consequenties en uiteindelijk een voorspelbaar verloop. Hiervoor moet we ons Systeem 2 denken aan het roer zetten en houden.

Door het Systeem 2 denken te activeren krijg je als projectmanager de gewenste rationele en berekende benadering bij het opstellen van het projectplan en planning. De belangrijkste middelen om Systeem 2 denken te activeren zijn zogenoemde ‘deliberation’ en ‘involvement’. Hierbij daag je elkaar uit om de tijd te nemen iets weloverwogen uit te werken met volle betrokkenheid. Besteed bijvoorbeeld meer tijd aan de voorafgaande complexiteitsanalyse en borg dit door het expliciet onderdeel te maken van de standaard projectaanpak binnen de organisatie. In het bijzonder de richtlijnen en best practices van IPMA en PMI besteden hier veel aandacht aan gedurende de fase van projectinitiatie. Daarnaast is een goede methode om het Systeem 2 denken te activeren het bedenken van alternatieve scenario’s en deze ook op te stellen als onderdeel van de projectaanpak of business case. Alleen al de gedachte ‘wat als niet alles volgens plan gaat’ helpt zowel projectmanager als opdrachtgever om de mogelijke complexiteit bespreekbaar te maken.

Met name de planning fallacy – en de onbewust optimistische vooroordelen – kan blootgelegd worden door extern informatie op te halen. Het kan lonen om de opgestelde planning en begroting te toetsen tegen de markt of organisatiebenchmarks. Vaak is een soortgelijk project binnen de branche al eerder uitgevoerd. Veel bedrijven hebben databases opgebouwd met kengetallen waartegen een nieuwe ontwikkeling kan worden getoetst. Deze getallen kunnen kwantitatief een oordeel vellen over de haalbaarheid van de voorgestelde planning en begroting. Noemenswaardig is Professor Bent Flyvbjerg van Oxford University, die dit probleem op grote schaal onderzoekt. Met zijn team heeft hij een internationale database van megaprojecten opgebouwd. Hierin worden onder andere de geplande en gerealiseerde tijd, kosten en baten bijgehouden. Door nieuwe projecten te spiegelen aan de geplande en gerealiseerde waarden van vergelijkbare projecten komt regelmatig de bittere waarheid naar voren.

Op kleinere schaal is het minimaal noodzakelijk om actief stakeholders te betrekken tijdens de planvorming. De verscheidenheid van stakeholders is hierbij cruciaal, omdat meerdere achtergronden en houdingen ten opzichte van het project andere inzichten stimuleren. Wanneer de projectmanager wordt uitgedaagd te onderbouwen waarom hij tot de geschetste aanpak en de hieruit voorkomende planning en begroting is gekomen, leidt dat doorgaans tot een constructieve dialoog waarbij veel voortschrijdend inzicht wordt verkregen. In Agile Scrum wordt een dergelijke dialoog bijvoorbeeld gefaciliteerd bij ‘planning poker’. Door teamleden onafhankelijk van elkaar inschattingen te laten maken van de complexiteit van een stuk werk, komen vaak nieuwe inzichten naar boven. Daarnaast is de ‘pre-mortem’ sessie een interessante en praktische methode. Hierin wordt een groep uitgenodigd te speculeren over wat er is gebeurd in de situatie dat het project heeft gefaald.

Optimistische projectplanningen zijn niet verkeerd. Zoals eerder benoemd, geeft dit de nodige richting en druk om tot een succesvol resultaat te komen. Onbewust optimistische projectplanningen leiden echter tot ongewenste gevolgen qua tijdsplanning en budget. Voorkomen is in dit geval beter dan genezen. Bewust het Systeem 2 brein aanspreken – op welke manier dan ook – en daarmee voorkomen dat de ‘optimism bias’ een rol gaat spelen, betaalt zich uit in voorspelbare projecten met meer kans op succes. Wees je daarom bewust van het mechanisme en herken de valkuilen, als projectmanager en als opdrachtgever. Gebruik de preventiemogelijkheden en gun jezelf een betrouwbaar en voorspelbaar projectenportfolio.