Vincent van Doorn
Die vraag krijgen CFO’s of financieel directeuren regelmatig. De aanleiding kan divers zijn. Of opdrachtgevers vinden de dienstverlening te duur of de politiek heeft een taakstelling aangekondigd bij overheidsorganisaties. Om inzicht te krijgen in hoe de goede keuzes te maken hebben we met dertig topmanagers gesprekken gevoerd.
Hoe begin je met het inzichtelijk maken van de kostenreductie-mogelijkheden? Start je met het vergaren van inzicht in alle kosten die de organisatie maakt of kijk je juist naar een analyse van de gerealiseerde marges op producten? En hoe weet je of de kosten te hoog zijn? Heb je iets aan benchmarking of is dat vooral ‘appels met peren vergelijken’. In het onderzoek kwam naar voren dat een heldere strategie bepalend is voor het succes.
Goede keuze maken is complex
Topmanagers vinden het complex om de goede keuzes te maken. De druk is vaak gericht op de realisatie van resultaten op korte termijn. Dat gaat vaak ten koste van de kwaliteit van de organisatie is van latere zorg.
Wat bepaalt nu of een organisatie langzaam of snel richting de rode cijfers afzakt of juist kans ziet om bij reductie kansen te zien? Een heldere strategie, waarbij een relatie te leggen is tussen kosten en bijdrage van de ‘kostendragers’ aan de strategie, is leidend. Een manager zei dat hij in sommige situaties bewust koos voor een duurdere leverancier, omdat die flexibeler was en meer innovatief vermogen had dan een vergelijkbare leverancier die goedkoper was. Hierop besparen zou ten koste gaan van de waardepropositie van de organisatie en dus alleen maar tot verlies van klanten leiden.
Mate van urgentie bepaalt het succes
Uit de gesprekken kwam naar voren dat voor elke strategische kostenreductie de mate van urgentie bepalend is voor het succes. De urgentie kan voortkomen door externe druk of juist vanuit een focus op de bijdrage aan strategische doelstellingen. Voor het management is bepalend hoe ze de urgentie inzet om daarmee de organisatie in beweging te krijgen.
Als er sprake is van een hoge externe druk kan de keuze gemaakt worden om op korte termijn resultaten te laten zien of juist dit als kans te gebruiken om de organisatie goed op te schudden. In de gesprekken kwamen beide situaties voor. Veel managers bleken bij hoge externe druk vaak te kiezen op korte termijn resultaat te laten zien. Veelal resulteerde dit door te korten op kosten van externe leveranciers. Dat leidde vaak tot uitholling van de kwaliteit van de dienstverlening.
Externe druk kans om heilige huisjes te slechten
Een topmanager gebruikte de externe druk juist als drukmiddel om radicale koerswijzigingen door te voeren. De bestaande organisatiefilosofie en -structuur gingen op de schop. Achterliggende gedachte daarbij was dat het bedrijf alleen financieel gezond kon worden als een nieuwe strategie werd verwezenlijkt. Daarbij paste ook een andere organisatiefilosofie en -ontwerp. Ook de kostenstructuur werd daarmee in lijn gebracht. Eén van de kern-elementen was dat intern ondernemerschap werd gestimuleerd, nieuwe verdienmodellen werden geïmplementeerd en managementlagen werden gereduceerd. Uiteraard gebeurde dat in nauwe afstemming met de belangrijkste externe stakeholders.
Het resultaat was er naar: de organisatie kwam aanzienlijk sterker uit de strategische kostenreductie en kan daarmee de toekomst met vertrouwen tegemoet zien. Overigens een groot deel van het oude management werd bij deze strategische verandering buitenspel gezet.
Interne drijfveer gericht op strategie-executie
Vrijwel alle managers gaven aan dat kostenreductie vanuit een interne urgentie vaak lastig verkoopbaar is. Een beursgenoteerde organisatie illustreerde dat zo: bij een acquisitie van een andere organisatie werden er aan de hand van een strakke planning substantieel kosten gereduceerd bij de aangekochte organisatie – wat de organisatie sterker maakte. Voor de eigen organisatie was strategische kostenreductie door de vele interne eilanden echter bijna ondoenlijk. Dit verzandde in ingewikkelde keuzes en vooral het niet nemen van besluiten.
Uitzondering was de uitwerking en vaststelling van een nieuwe strategie van de organisatie. Randvoorwaarde is dat de opbouw van de begroting vanaf nul conform de nieuwe strategie wordt vormgegeven. Vertrekpunt voor de uitwerking van de nieuwe begroting was de businesscase in samenhang met de uitgewerkte strategie was uitgewerkt.
Lessons learned
Uit de gesprekken met de managers kwamen verder de volgende lessons learned naar voren:
1. Doorleef de urgentie
Elke verandering begint met het doorleven van de reden/noodzakelijkheid voor een verandering. Neem de tijd om dat goed te doen en voorkom te snel de focus op de oplossing te richten. Het risico dan is dat de discussie vooral over de oplossing gaat en de achtergrond van ‘het waarom’ onderbelicht raakt. Het gevolg is dat mensen het gevoel kunnen krijgen dat ze ook alles bij het oude kunnen houden.
2. Een heldere diagnose is het fundament voor goede keuzes
Tijdsdruk leidt er wel eens toe dat er snelle keuzes worden gemaakt die onvoldoende doordacht zijn en uiteindelijk juist tot meerkosten leiden, in plaats van een reductie van kosten. Een goede en onderbouwde diagnose is van cruciaal belang. Deze diagnose gaat in op de kans van succes en haalbaarheid van de voorgelegde adviezen.
3. Benchmarks geven richting, maar zijn niet bepalend
Een manager gaf aan dat het gebruik van benchmarks vooral de legitimiteit gaf tot strategische reductie van kosten. De benchmark an sich was geen doel geworden om daarmee de hoogte van de kosten te normeren. Voorkom dat de discussie over de cijfers van de benchmark gaan. Dat leidt alleen maar af.
Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen die op FM.nl zijn gepubliceerd naar aanleiding van het onderzoek. Eerder verschenen is het artikel Leiderschap: probleem of oplossing?
Vincent van Doorn