Leiderschap: probleem of oplossing?

Welke rol speelt het leiderschap van het (top)management bij de realisatie van strategische kostenreductie?
Vincent van Doorn
Management Consultant
Mark Slomp
Management Consultant

Onderschatten of overschatten we die bijdrage? Is er één best practice leiderschapsstijl of is dat vooral afhankelijk van de situatie? Om daarin inzicht te krijgen hebben wij een onderzoek onder dertig topmanagers uitgevoerd.

The smell of the place

‘The smell of the place’ bepaalt het succes van strategische kostenreductie. Leiderschap speelt daarin een cruciale rol. Het is de capaciteit om visie te vertalen in realiteit en mensen te motiveren een bijdrage te leveren. De vraag is of het huidige management in staat is de beoogde strategische verandering te realiseren. Zijn de managers onderdeel van de oplossing of het probleem?

Leiderschapsstijl: voor elk wat wils?

Strategische kostenreducties staan niet op zichzelf. Het is een integraal onderdeel van strategie-executie, waarbij de waarde-propositie van de organisatie centraal staat. Dit betekent dat strategische keuzes gemaakt moeten worden over verdienmodellen, kerntaken organisatie, innovatie, samenwerking met ketenpartners en creëren van meerjarige investeringsruimte.

Dit vraagt durf en visie van het topmanagement van de organisatie – in een maatschappij die steeds complexer wordt en waarin organisaties continu worden uitgedaagd zich te ontwikkelen om betere prestaties tegen lagere kosten te leveren. In het onderzoek kwamen de volgende leiderschapsstijlen naar voren:

De ontkenner:
Zijn mantra is: ‘Het gaat toch goed?’ De organisatie presteert in zijn visie volgens planning of heeft tegenwind waar de bestuurder zelf weinig aan kan doen.

De spreadsheetmanager:
De topbestuurder vertaalt elke kostenreductie naar individuele managers, waarbij de focus vooral ligt op het bereiken van efficiency bij individuele organisatieonderdelen.

De opportunist:
Kennis van buiten (bv. externe benchmarks) of eigen inzichten worden als vehikel gebruikt om kosten te reduceren. Bij voorkeur worden externe bureaus ingevlogen om te vertellen dat de organisatie in vergelijking met anderen ‘veels te duur’ is.

De ondernemer:
De nadruk ligt op het scherp letten of de kosten (of investering) tot aantoonbare meerwaarde voor de organisatie leiden. Daarbij is het management zich bewust van zijn eigen voorbeeldgedrag.

De visionair:
Inspireert en enthousiasmeert mensen met een heldere visie en toekomstbeelden en is richtinggevend in de koers van de organisatie.

Hoewel de leiderschapsstijlen sterk verschillend zijn, biedt elke stijl eigen kansen en eigen aandachtspunten. In het onderzoek kwam naar voren dat een combinatie van genoemde stijlen gewenst is.

Weinig aandacht voor gewenste leiderschapsstijl

Voorafgaand aan elke strategische verandering staat de vraag centraal welke type leiderschap nodig is om de verandering te realiseren. Ligt de focus op de ontwikkeling van nieuwe verdienmodellen? Strategisch reduceren van kosten en financieel gezond maken van de organisatie? Welke cultuur past bij de beoogde strategische verandering?

Elke strategische verandering vereist andere skills van het (top)management. In het onderzoek komt naar voren dat deze vraag vooraf weinig wordt gesteld. Dit komt de effectiviteit van de organisatie niet ten goede. Resultaat is: moeizame strategische veranderingen die uiteindelijk niet de beoogde resultaten opleveren.

Het verschil tussen voortbestaan en faillissement

Bij twee vergelijkbare organisaties met vergelijkbare uitgangssituaties maakte het topmanagement fundamenteel verschillende keuzes. Bij de ene organisatie stond een autoritair leider aan het hoofd die vrijwel geen tegenspraak duldde. Aangezien er weinig of geen inzicht in de financiën bestond, werden keuzes vanuit eigen beelden en inzichten gemaakt. Discussie daarover was niet mogelijk. Wat resulteerde waren verkeerde keuzes en een bank die uiteindelijk de stekker eruit trok.

Bij de andere organisatie was de topmanager vooral gericht op het zien van kansen – en hij handelde daarnaar. Hij had een toegankelijke leiderschapsstijl, waardoor een gesprek mogelijk was. Moeilijke keuzes (afvloeiing van medewerkers) werden gemaakt. Uiteindelijk resulteerde dit in een organisatie die met vertrouwen de toekomst tegemoet kon zien en onder het juk van het financieel beheer van de bank vandaan kwam.

Succesfactor was wisseling van het management

Een grote overheidsorganisatie besloot de bijdrage van het departement substantieel te reduceren. Bepalend in deze omslag was het invullen van een leiderschapsstijl van meer ondernemerschap en nadenken over nieuwe verdienmodellen. Het nieuwe topmanagement kwam redelijk snel tot de conclusie dat het zittende management dit niet kon realiseren. Nieuw management kwam daarvoor in de plaats, waarbij de algemeen- en financieel directeur een uitgebreide communicatie-ronde langs de organisatieonderdelen deden. Uiteindelijk resulteerde dat in een nieuwe organisatie met nieuw elan. Het kon na een aantal jaren meer op eigen benen staan en werd financieel gezond.

Het is niet vanzelfsprekend dat de leiderschapsstijl past bij de beoogde strategische verandering. Maar wat doe je als je als manager in een situatie komt waarin het (top)management meer een obstakel is dan een stimulans? De cultuur moet passen bij de beoogde verandering.

Om daar inzicht in te krijgen zijn de volgende stappen gewenst:

Inzichtelijk maken van de gewenste profielschets van de leiderschapsstijl van het (top)management. Bepaal welke skills het management nodig heeft om de beoogde verandering en samenhangende cultuur te kunnen realiseren. In welke mate past dat in de huidige ontwikkeling van de organisatie? Vertaal dit naar een profielschets voor het (top)management en cultuurelementen.

Open gesprek met huidig management over profielschets. In welke mate voldoet het zittend management aan de profielschets? Het zelfstandig laten scoren op het profiel daarvoor als input dienen. Als het verschil te groot is, moet overwogen worden om afscheid te nemen van het management of hen op een andere plaats in de organisatie te plaatsen.

Doorleef de strategische verandering met elkaar. Ga met het beoogde topmanagement governance journeys doorleven. Die zijn erop gericht om reële en concrete casussen te inventariseren en te doorleven. Doel is gezamenlijk te bepalen welke acties in welke situaties nodig zijn. Juist door dit vooraf met elkaar te bespreken en doorleven, kunnen verrassingen gaandeweg gereduceerd worden.

Dit artikel is verschenen op FM.nl 

Vincent van Doorn
Management Consultant
Mark Slomp
Management Consultant