Zorginnovatie na de coronacrisis

Niet terugvallen maar verder groeien
Judith Ophoff
Management Consultant
Nanda Pluijter
Projectmanager

Onderstaand artikel is de uitgebreide versie van een artikel dat verschenen is op Skipr.

De Coronacrisis maakt dat gewenste veranderingen in de zorg die soms al tijden op de agenda stonden versneld plaatsvinden. Wat maakt deze verandering nu mogelijk? En wat kunnen zorgorganisaties nu al doen om te voorkomen dat we straks teruggaan naar de normale situatie en deze veranderingen ook structureel te borgen? In deze blogreeks gaan we op zoek naar het antwoord op deze vragen.

Versnelling in zorginnovatie

Poliklinische zorg via videoverbinding, contact tussen artsen en patiënten via de app of online therapie bij psychische klachten: zorginstellingen omarmen momenteel massaal de mogelijkheden voor digitale zorg. Ook andere veranderingen vinden met enorme snelheid plaats. Zo wordt er intensief samengewerkt op alle niveaus: binnen de ziekenhuismuren tussen verschillende professionals, tussen organisaties in de zorgketen en tussen beleidsinstanties en de uitvoerende zorgorganisaties. Ook wordt zorg verplaatst naar omgevingen waar deze beter passend is. Medicatie wordt vaker in de thuissituatie toegediend in plaats van in het ziekenhuis. Verpleeghuizen maken ruimte vrij voor de opvang van mensen die ‘te goed’ zijn voor een ziekenhuisbed maar nog niet naar huis kunnen. Nood breekt wet: de uitbraak van het Coronavirus, een crisis van ongekende omvang, versnelt de totstandkoming van veranderingen in de zorgsector.

Vanuit diverse hoeken werd in de afgelopen jaren gesteld dat de veranderingen in de zorgsector te langzaam gingen om de veranderde patiëntvraag, de stijgende zorgkosten en het toenemende personeelsgebrek op te vangen. Sommige innovaties die zorginstellingen recent in gebruik namen, stonden al jaren op de ‘innovatie-agenda’. Het probleem dat patiënten veel te lang in het ziekenhuis liggen omdat er geen plek voor vervolgzorg is, leek begin 2020 bijvoorbeeld onoplosbaar. Nu, tijdens de Coronacrisis, is het gelukt om nieuwe oplossingen te vinden en te implementeren.

Waarom vinden veranderingen nu wel plaats?

Hoe kan het dat deze veranderingen nu wel plaatsvinden waar dit eerder niet lukte?  Als we deze vraag aan mensen in ons netwerk stellen, zegt vrijwel iedereen: ‘Dat komt omdat er nu urgentie is’. Een plausibel antwoord, want het is inderdaad zo dat de noodzaak tot bijvoorbeeld beeldbellen is toegenomen door de crisis. Maar dat zou ook betekenen dat in het tijdperk na de crisis, als de urgentie vervalt, zorgorganisaties teruggaan naar de oude situatie en deze innovaties van tijdelijke aard zijn. Wij gingen op onderzoek uit om te kijken of er meer verklaringen zijn dan alleen de toegenomen urgentie.

De bekende hoogleraar Leadership aan de Harvard Business School, John Kotter, zet in zijn boek ‘Leading Change’ een framework neer waarin hij de succesfactoren voor een verandertraject beschrijft. Dit framework helpt ons om te begrijpen waarom veranderingen nu wél plaatsvinden. Wat gebeurt er in Coronacrisis, wat zich eerst niet voordeed? Per succesfactor uit het model van Kotter zetten wij onze belangrijkste observaties op een rij.

1. Urgentiebesef creëren: Zonder urgentiebesef ontstaat in een organisatie al snel tevredenheid met de huidige situatie. De relatie tussen de Coronacrisis, het daarmee gepaard gaande urgentiebesef en het doorvoeren van veranderingen in zorginstellingen is evident. Zonder innovaties als beeldbellen en meer zorg in thuissituatie komt immers zowel de zorg voor Coronapatiënten als de reguliere zorg in het geding.

2. Een krachtig leidend team vormen: Leidende teams inspireren hun omgeving, verwijderen obstakels en zetten door als het even tegenvalt. Zonder een krachtig leidend team, loopt elke verandering vast ergens op de weg. Op alle niveaus zien we momenteel krachtig leidende teams: in zorgteams, op organisatieniveau, in de sector en in de politieke arena.Twee dingen vallen op:

  • Deze coalities hebben gemeenschappelijk dat deskundigen (o.a. artsen, virologen), vanuit alle lagen binnen de zorgorganisaties, een belangrijke rol spelen;
  • De muren tussen actoren zijn weggevallen. Waar iedereen eerder op een eigen eiland bezig was, worden nu unieke coalities gevormd.

3. Een visie voor verandering neerzetten: Veranderingen kunnen zowel ontstaan vanuit een ‘brandend platform’ als vanuit een ‘wenkend perspectief’. De huidige veranderingen ontstonden voornamelijk vanuit het ‘brandende platform’. Vandaar dat de visie achter de veranderingen zich veelal richt op de korte termijn: wat hebben we nú aan deze verandering? Patiënten krijgen hun medicatie bijvoorbeeld thuis, omdat ze in het ziekenhuis een groter risico lopen besmet te worden. Achter een groot aantal veranderingen die nu worden doorgevoerd, ligt echter wel degelijk een lange termijn visie. Zo is de visie achter medicatie thuis dat dit minder belastend is voor de patiënt en mantelzorg, omdat het niet nodig is om elke keer naar het ziekenhuis te reizen. Ook is het voor het welbevinden van de patiënt beter om dit in de bekende sfeer van thuis te doen in plaats van de vaak onbekende, klinische setting van het ziekenhuis.

4. Communiceren van de visie: Communicatie van visie helpt om twijfel en onzekerheid onder medewerkers over de gevolgen van de verandering te verkleinen. Gezien de druk die het Coronavirus op de zorg legt, heeft communicatie van de visie op veranderingen minder de aandacht. De huidige situatie vraagt vooral om crisiscommunicatie, met focus op:

  • feiten (zoals: cijfers over patiënten aantallen)
  • tips die inspelen op het gevoel (zoals: geen reden tot paniek)
  • de aanpak (zoals: wie zitten er in het crisisteam en hoe werken zij).

Desondanks worden de veranderingen in sneltreinvaart doorgevoerd én geaccepteerd. De urgentie achter de verandering is zo groot dat brede acceptatie ontstaat.

5. Verwijderen van obstakels: Ook al bestaat een gedeelde visie en de ‘wil’ om te veranderen, verandertrajecten slagen niet als er geen vermogen is om daadwerkelijk te veranderen. Organisatorische en menselijke barrières, die gepaard gaan met elke verandering, dienen weggenomen te worden. Belangrijke organisatorische barrières in de zorg zijn de financieringsstructuren, capaciteit (vaak komen verandertrajecten naast reguliere werkzaamheden en is er geen projectgeld beschikbaar) en de ‘gap’ tussen het ontwerp en de vertaling naar de praktijk. Tijdens de Coronacrisis neemt de sector veel knelpunten rondom deze thema’s in korte tijd weg. Zo verruimde de NZa de regels en nam alle belemmerende voorwaarden weg voor zorg op afstand. Ook is vanuit het ministerie van VWS en verzekeraars aangegeven dat de zorginstellingen worden gecompenseerd voor de extra kosten en vermindering van omzet.

Een belangrijke menselijke barrière bij verandering is de kennis en kunde van de betrokken medewerkers. Investering in de ontwikkeling van medewerkers neemt daarom een cruciale plaats in binnen een verandertraject. Zelfs nu tijdens de Coronacrisis is hier aandacht voor. (Zorg)medewerkers worden bijvoorbeeld met spoed getraind in het omgaan met zorg op afstand. Ook zien we dat de bereidheid om mee te werken aan veranderingen heel groot is, er is weinig sprake van weerstand. Dit is verklaarbaar vanuit de huidige crisissituatie en de daarmee toegenomen urgentie.

6. Zichtbaar maken van quick wins: Zonder zichtbare successen is het lastiger om een verandering vol te houden. De vraag speelt dan op of de ingezette beweging wel de juiste is en dit werkt demotiverend. Zichtbaar zijn Corona gerelateerde ontwikkelingen zeker: zowel de media als interne kanalen van zorgorganisaties staan bol van het nieuws hierover. Niet alleen zorgelijk nieuws over de capaciteitskrapte wordt gedeeld, maar juist ook de quick wins. Dit biedt steun om de crisis door te komen en geeft de direct betrokkenen extra motivatie om niet op te geven.

Uit bovenstaande observaties blijkt enerzijds dat onze omgeving gelijk heeft: het vergrote urgentiebesef is een cruciale succesfactor achter de huidige veranderingen. Urgentiebesef fungeert als een katalysator voor de invulling van de andere succesfactoren. Zo helpt het vergrote urgentiebesef bij het verkleinen van weerstand, waardoor de noodzaak voor communicatie van de visie achter de verandering deels weggenomen wordt. Anderzijds maken bovenstaande observaties zichtbaar dat er meer nodig is dan alleen urgentiebesef om een succesvolle verandering te realiseren. Urgentie dient hand in hand te gaan met een sterke leidende coalitie, daadkracht om organisatorische of menselijke obstakels weg te nemen en zichtbare successen, en dan blijkt ongekend veel mogelijk te zijn.

Lukt het om de ingezette beweging vast te houden?

Doelstelling is natuurlijk om de ingezette veranderingen na de Coronacrisis succesvol te borgen en niet terug te vallen in de oude situatie. Op basis van bovenstaande observaties verwachten wij dat het een uitdaging is om de succesfactoren, die nu zo bepalend zijn voor de ingezette veranderingen, vast te houden wanneer we in rustiger vaarwater verkeren.

  • De urgentie om te veranderen valt in ieder geval deels weg en het zal moeilijker worden om de aandacht voor successen vast te houden: de situatie voelt aan als ‘normaal’.
  • Daarnaast ligt er na de crisis veel ander belangrijk werk dat is uitgesteld, waar de succesvolle leidende coalities ook een belangrijke rol in vervullen. Lukt het de coalities om focus bij de ingezette veranderingen te houden?
  • Ook wat betreft de visie zien wij een uitdaging: de visie voor verandering is vaak ingegeven vanuit de Coronacrisis. Zonder een heldere, gedeelde lange termijn visie verzandt elke beslissing in een eindeloos debat, wat kans geeft op vertraging of zelfs stopzetting van de ingezette beweging. Vinden organisaties tijd en rust om hier met de betrokkenen bij stil te staan?
  • Als laatste zien we het risico dat obstakels die nu weg zijn genomen weer op de route richting verandering worden teruggeplaatst. Lukt het de zorgsector om boven de financiële structuren uit te stijgen?

Hoe kunnen organisaties aan deze succesfactoren invulling geven en de ingezette beweging vasthouden? Dat is het onderwerp van ons volgende blog. Wij zijn benieuwd naar jullie mening hierover. Wat zouden organisaties kunnen doen om de beschreven succesfactoren in te zetten? Wat zijn jouw ervaringen en welke uitdagingen zie je met oog op succesvolle borging? In onze volgende blog gaan we in op hoe organisaties juist nu al het frame voor die succesvolle verandering kunnen neerzetten. Jouw input nemen we graag mee, je kunt ons bereiken via n.pluijter@bisnez.com of j.ophoff@bisnez.com.

Judith Ophoff
Management Consultant
Nanda Pluijter
Projectmanager