Strategische resultaatsverbetering: de begroting als verhaal

Verslag webinar voor de publieke sector
Vincent van Doorn
Management Consultant
Peter-Willem van Lindenberg
Algemeen Directeur

Strategie en kernwaarden laten leiden in de begroting van publieke organisaties. Dat klinkt mooi, maar hoe doe je dat in een tijd waarin de rode cijfers regeren en de ‘kaasschaaf’ het enige houvast lijkt? Het antwoord kwam in het webinar Strategische resultaatsverbetering dat Bisnez op 10 maart hield. “Stop met financials in de frontlinie te zetten.”

In dit webinar zaten ‘aan tafel’:

Begrotingen piepen en kraken, versterkt door de coronacrisis. Bijna acht op de tien gemeenten verwacht een tekort over 2021 dat oploopt tot maar liefst 1,3 miljard euro in totaal, voorspelt de Benchmark Nederlandse Gemeenten 2021. De solvabiliteit daalt waarschijnlijk verder, naar dertig procent in 2023. Wethouders en de VGN trokken al eerder aan de noodrem, vorige week voegde de Raad van Openbaar Bestuur zich bij hen met een dringend advies: pak de scheve bestuurlijke, financiële verhouding tussen Rijk en decentrale overheden aan. Lokale publieke organisaties handelen nu vanuit een aangesnoerd korset. Bovendien, stelt Peter-Willem van Lindenberg in zijn opening van het webinar, hebben ze amper ruimte om zelf inkomsten te genereren. “De lastendruk voor de burgers en ondernemers verder opvoeren middels heffingen, kan echt niet meer. Rest de vraag: is dit het dan?” Hoewel die vraag anders doet vermoeden, is zijn antwoord optimistisch. “Ja, door dat wat de absolute kern van je beleid is heel erg goed te doen”

We zien de begroting als een proces om tot een verhaal te komen
Dirk de Groot, concerncontroller gemeente Breda
Zoektocht naar het getal

De gemeente Breda is een van de gemeenten die haar begroting niet sluitend kreeg. Zo werd voor het tekort op de Wmo en Jeugdzorg alvast een vordering op het Rijk genomen. “Maar dat vinden we niet erg,” stelt concerncontroller Dirk de Groot. “We zien de begroting niet meer als iets dat sluitend moet zijn, maar als een proces om tot een verhaal te komen.” Vanuit die insteek werkt Breda aan een langetermijnvisie, met de meerwaarde aan de stad als kompas. Wat gebeurt daar, wat is er maatschappelijk nodig? “Voor zo’n plan nemen we de tijd richting de gemeenteraadsverkiezingen van volgend jaar. Nu zitten gemeenten in dé fase om de koers te bepalen.”

Betere besluiten

Toch was dat vorig jaar, toen corona uitbrak, nog niet vanzelfsprekend, vertelt hij. “Ook bij ons barstte de begrotingsstress los. Onze financials gingen direct op zoek naar het getal, naar financiële oplossingen. Dat werkte niet.” Hij bekent dat hij ook altijd dacht “dat de controller het onafhankelijk, kritisch geweten van de organisatie was,” maar die rol ziet hij razendsnel veranderen. “Het bestuur was vooral bezig met verhalen verzamelen en framen. Logisch, maar het hielp hen niet om beslissingen te nemen. En daar komt de controller nu in beeld. De controller brengt de verschillende waarheden van stakeholders bij elkaar en bouwt een koersvast verhaal, waardoor het bestuur betere besluiten kan nemen.”

Er is meer mogelijk dan de ‘kaasschaaf’ om financieel gezond te blijven. Door in te zetten op strategische resultaatsverbetering: maatregelen verbinden aan de strategie, de kernopgave van de organisatie.
Vincent van Doorn, management consultant bij Bisnez
Controller als storyteller

In Breda groeit de controller naar een regisseur en aanjager, een storyteller die ook kritische vragen durft te stellen. Hij zit niet meer op ‘zijn financiële eiland’, waar hij vooral klassiek toetst, maar verzamelt denkkracht om zich heen. Dirk: “Inmiddels durf ik te stellen: stop met financials in de frontlinie te zetten, maar laat hen perspectieven bij elkaar brengen. Bijvoorbeeld van mensen uit de stad of het primaire proces.” Als voorbeeld noemt hij de risico-inventarisatie in het hart van de coronatijd vorig jaar. “Gemeenten liepen voor grofweg 95 procent tegen dezelfde risico’s aan, dus waarom zou je het wiel zelf uitvinden? In die inventarisatie trokken we dan ook op met zeven andere gemeenten, wat ons een flinke tijdsbesparing opleverde. Scenarioplanning, zelfde insteek. Niet elke interne financial is daar handig in, een externe, specialistische partij is dat wel. Die schakelden we dus in.”

Strategische kostenreductie is zowel in tijden van groei als daling van cruciaal belang. Hoe zorgen organisaties ervoor dat de budgetten de realisatie van de vastgestelde strategie van de organisatie mogelijk maken? Om hierop antwoord te geven, heeft Bisnez een onderzoek uitgevoerd onder ruim dertig middelgrote en grote organisaties in de profit en non-profit sector. De resultaten zijn opgenomen in de Bisnezpaper Kostenbeheersing

Draai aan stuurknoppen

Vanuit zijn ervaring waarschuwt Dirk ook voor “té financiële oplossingen.” Het Bisnezpaper Kostenbeheersing bevestigt die neiging: zodra de druk van buitenaf toeneemt, grijpt ruim de helft van de organisaties naar financiële kortetermijnacties. Bij gemeenten gaat het meestal om bezuinigingen, signaleert Vincent van Doorn, managementadviseur bij Bisnez. In een poll vraagt hij de deelnemers welke strategie zij geneigd zijn te kiezen? Inderdaad kostenreducties, vindt bijna een derde van de 35 aanwezigen. Maar er is meer mogelijk dan de ‘kaasschaaf’ om financieel gezond te blijven, vervolgt hij, door in te zetten op strategische resultaatsverbetering: maatregelen verbinden aan de strategie, de kernopgave van de organisatie. Dat vraagt om fundamentele keuzes – en lef. Vincent legt uit hoe een optimale mix van zes stuurknoppen hierbij helpt.

  • Inkomsten verhogen. Bijvoorbeeld via rijkssubsidies.
  • Lasten verdelen. Zoals de bijdragen van derden verhogen.
  • Versnellen. Werk met businesscases, bijvoorbeeld over de meerwaarde versus kosten van externe inhuur.
  • Efficiënter werken. Denk aan beleidsfuncties bundelen.
  • Versoberen. Zoals de projectenportefeuille rationaliseren.
  • Stoppen. Bijvoorbeeld met bepaalde overleggen en taken die geen duidelijke bijdrage leveren aan de strategie van de organisatie.

De deelnemers herkennen de mogelijkheden, blijkt uit een live peiling. Hun top-3 bestaat uit efficiënter werken, versoberen en versnellen. Een ‘koersvast verhaal’, zoals Dirk de Groot schetste, helpt om hiervoor scherpere, strategische keuzes te maken. Dat is ook goed voor het draagvlak in de organisatie, weet Vincent uit ervaring. “Als je bijvoorbeeld eerst de kansen benadrukt, kun je later beter uitleggen waarom je bepaalde taken versobert of stopt. Er heerst dan sneller een gevoel van acceptatie: dit is onvermijdelijk, er is écht alles aan gedaan.” De stuurknop ‘stoppen’ wordt het minst ingezet, ook bij de deelnemers. “Toch maakt juist deze stuurknop expliciet waar de strategische meerwaarde van je organisatie niet ligt ­– en waar dus wel. De stuurknoppen versterken de mindset voor strategische resultaatsverbetering, waardoor je de juiste keuzes maakt en focust op de kernwaarden van je organisatie.”   

Vincent van Doorn
Management Consultant
Peter-Willem van Lindenberg
Algemeen Directeur