Vier succesfactoren voor strategische kostenreductie

Artikel verschenen op Consultancy.nl

Hoe kunnen organisaties op een effectieve manier strategische kostenreducties realiseren? Om een antwoord te vinden op deze vraag sprak Bisnez met managers van meer dan dertig publieke en private organisaties. Op basis van de interviews – gecombineerd met deskresearch en een rondetafelgesprek – identificeerde de organisatieadviseur vier kritieke succesfactoren. 

Of de economie nou blijft groeien of toch aan het afkoelen is: om competitief te blijven is het strategisch sturen op kosten van groot belang. “Welke bijdrage leveren de verschillende kosten aan de strategie van de organisatie?”, vraagt Vincent van Doorn, management consultant bij Bisnez, zich af: “De kostenreductie moet de organisatie versterken en dus niet de activiteiten raken die juist de meeste waarde toevoegen.” Om dit te bereiken moeten organisaties  letten op vier kritieke succesfactoren: (1) leiderschap, (2) strategie, (3) diagnose & focus en (4) executie.

1. Leiderschap

De wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd is van groot belang: het leiderschap geeft richting aan de strategie. “In het onderzoek herkennen we verschillende leiderschapsstijlen”, stelt Vincent. “De ontkenner, de spreadsheetmanager, de opportunist, de ondernemer en de visionair.” Terwijl ‘visionair’ heel wat beter klinkt dan ‘ontkenner’, benadrukt Vincent dat juist een combinatie van de vier stijlen optimaal werkt.

Daarbij merkt hij bovendien op dat niet elke strategische verandering vraagt om dezelfde leiderschapsstijl. Daarom is het ten eerste belangrijk de gewenste profielschets van de leiderschapsstijl van het management helder te krijgen. Vervolgens kan daarover een open gesprek worden gehouden met het huidige management. Tot slot moet de strategische verandering met elkaar worden doorleefd: “Inventariseer concrete scenario’s en neem die gezamenlijk door. Bepaal welke acties in welke situaties nodig zijn. Juist door dit vooraf met elkaar te doorleven, kun je de kans op onaangename verrassingen reduceren”.

2. Strategie

Vanzelfsprekend behoort ook de strategie tot de kritieke succesfactoren. “Kostenreductie die is gericht op goedkoper en efficiënter, gaat ten koste van de strategie en verzwakt de organisatie. Richt je dus op een kostenreductie die de strategie van je organisatie zo goed mogelijk faciliteert”, stelt Vincent. In dit verband is het belangrijk dat benchmarks niet de bepalende factor worden, maar slechts dienen om richting te geven.

Uit de gesprekken die Bisnez voerde komt verder naar voren dat de mate van urgentie het succes voor elke strategische kostenreductie bepaalt. “Elke verandering begint met het doorleven van de noodzaak”. Vincent adviseert hier de tijd voor te nemen en niet te snel te focussen op de oplossing: “Dan is het risico namelijk dat de discussie vooral over de oplossing gaat en de reden onderbelicht raakt. Mensen kunnen dan het gevoel krijgen dat ze ook alles bij het oude kunnen laten.” Tevens is het belangrijk eerst de tijd te nemen om een heldere diagnose te stellen: Ondoordachte keuzes onder tijdsdruk leiden uiteindelijk tot meerkosten.”

3. Diagnose & focus

Bij het bepalen van de elementen waarop bespaard gaat worden is het volgens Bisnez belangrijk vast te stellen op welke gebieden de organisatie wil excelleren. Zogeheten ‘goede kosten’ – de kosten die bijdragen aan het onderscheidend vermogen – relateren vaak direct aan producten en diensten. Dit betekent echter niet dat hier nooit op kan worden bespaard. Uiteraard moet wel worden gekeken in welke goede kosten gesneden kan worden. Zo gaan producten die aan het begin van hun levenscyclus staan vaak nog gepaard met hoge kosten, maar zij kunnen juist een concurrentievoordeel opleveren. Daarom lenen meer uitontwikkelde producten zich vaak beter voor besparingen.

Verder merkten de onderzoekers dat veel van de managers die ze spraken onvoldoende inzicht hebben in de marges van hun producten, en daardoor te weinig sturen op concrete cijfers. De valkuil die het vaakst werd genoemd door de gesprekspartners is ‘wensdenken’, bijvoorbeeld rond de gehoopte besparingen van nieuwe ICT-oplossingen. “De praktijk leert dat de programmakosten hoger uitvallen dan begroot, de doorlooptijd langer is dan gepland en de besparing lager is dan gecalculeerd”.

4. Executie

Tot slot moet de besparing daadwerkelijk worden gerealiseerd. Vincent: “Hoe voorkom je dat het verzandt in moeizame en ingewikkelde discussies waarbij het organisatiebelang onderbelicht raakt? Hoe behoud je het momentum?” Hij vertelt dat de meeste gesprekspartners kiezen voor het opknippen van verandertrajecten in overzichtelijke stappen met concrete resultaten voor elke stap: “Het vergroot de beheersbaarheid en de wendbaarheid van het transitietraject.”

Om draagvlak te creëren kunnen besparingen worden gekoppeld aan investeringen: “Kostenreductie kan snel het beeld oproepen dat de organisatie meer moet doen met hetzelfde budget. Deze boodschap is lastig te verkopen.” Door tegelijk in hetzelfde organisatieonderdeel te investeren worden besparingen makkelijker geaccepteerd. Daarnaast wordt veelvuldig gewezen op het belang van eigenaarschap en ondernemerschap onder alle medewerkers: “Wanneer de business geen eigenaarschap van het programma ervaart, gaat die achterover zitten.” Een verandertraject kan juist worden aangegrepen om werknemers meer verantwoordelijkheid te geven, zo sla je twee vliegen in één klap.