Tips voor managers om veranderingen te realiseren

Strategie executie en voorspelbaar management in de praktijk
Jaap Paardekooper
Programmamanager
Jente van Velzen
Projectmanager

Artikel verschenen op Managementsite

Hoe zorg je ervoor dat de vastgestelde strategie van de organisatie succesvol wordt gerealiseerd? Op welke wijze kan de realisatie voorspelbaar verlopen?  Hoe krijg je inzicht dat de beoogde resultaten van de strategie ook daadwerkelijk behaald worden? Vragen die managers regelmatig aan de orde stellen. Om hiervoor concrete tips te geven, zijn in dit artikel twee klantcasussen uitgewerkt.

Bij strategie staat de vraag centraal: hoe maak je de verandering tastbaar en inzichtelijk? Dit begint vaak met het eerst concreet maken van de strategie. Een helder plan zorgt dat heldere en beheersbare stappen gezet worden. Uiteraard is de praktijk weerbarstiger dan een plan. Dit vraagt continu scherpte en aandacht en zo nodig inspelen op veranderende omstandigheden. Vanzelfsprekend in nauwe samenwerking met iedereen die van meerwaarde is bij de realisatie van de strategie. In de volgende paragrafen zijn twee casussen verder uitgewerkt.

Casus 1: Grip op groei

Een snel groeiende onderneming liep tegen haar grenzen in de ontwikkeling aan. Wat was het geval? De onderneming was zo succesvol in de verkoop dat operations de groei nauwelijks kon opvangen. Logistiek en de technische dienst konden het werk bijna niet meer aan.  Dat het bedrijf niet ‘omviel’ was vooral te danken aan de extra uren die werden gemaakt door enkele sterkhouders. Het was duidelijk dat de situatie moest veranderen.

Helder actieplan gericht op ‘on track’ komen

Stap één was, na een goede analyse, het maken van een plan om de organisatie weer ‘on track’ te krijgen. Om de druk op de administratie te ontlasten, werd de invoering van een nieuw ICT systeem versneld. Daarmee konden alle nieuwe klanten goed bediend worden. Hiernaast werden nieuwe medewerkers voor logistiek en de technische dienst geworven. Uit eigen gelederen werd de organisatiestructuur versterkt met management, een nieuwe operationeel directeur werd extern geworven en de werkplaats werd grondig gereorganiseerd.

Een belangrijke randvoorwaarde om de transitie te doen slagen was om medewerkers vertrouwen te geven in de verandering. Om dit te stimuleren werden alle medewerkers in een aantal interviewrondes om hun mening en ideeën gevraagd en werd duidelijk gemaakt hoe deze zouden worden gebruikt in het verandertraject. Vanuit een ander perspectief werd het vertrouwen in de verandering positief beïnvloed door de behoefte aan goed en geloofwaardig management grotendeels in te vullen met eigen medewerkers.

Focus op groei

Met het doorlopen van de eerste fase kwam weer enige rust in de organisatie.  Om de volgende stap te maken in de ontwikkeling en groei borrelde een belangrijke vraag op:  wat wilde de onderneming op lange termijn bereiken?

Vanaf het prille begin was duidelijk dat de onderneming barstte van ambitie. Een logische stap is dan om die ambitie maar eens te concretiseren. Men wilde op een termijn van 8 jaar deel uitmaken van de top tien en een omzet groei realiseren van 400% zonder concessies te doen aan de identiteit, de DNA van de onderneming. De agenda van het nieuwe management en de directie werd schoongeveegd om een jaarplan te maken dat moest voorzien in de eerste stap naar de realisatie van de strategie. Belangrijke stappen in het jaarplan waren het openen van een nieuwe vestiging om de groei te mogelijk te maken en het aantrekken van een nieuwe financial manager mede om management informatie te ontwikkelen. Alle overige onderdelen uit het jaarplan werden nagenoeg gehaald. Door het leggen van de relatie van de jaarplan cyclus met de lange termijn strategie steeg het vertrouwen in de verandering  en lijkt de onderneming goed op weg om op een beheerste wijze invulling te geven aan de strategie. In de periode van 2016 tot 2019  is de omzet verdubbeld zonder noemenswaardige problemen in de bedrijfsvoering.

Casus 2: Toepassen en borging wet- en regelgeving

Bij een grote financiële instelling stond de implementatie van nieuwe wetgeving centraal. Een grote verandering met een flinke impact op de gehele organisatie. Het venijn bij deze verandering zit in de start. Dit begint met een  duidelijke omschreven scope, waardoor de kans op extra deliverables en dus extra werk verkleind wordt. Meerdere iteraties gericht op de  inhoud en het proces leidden tot een verfijning van de scope. Bepalend bij het vaststellen van de scope was het betrekken van potentiële stakeholders. Op basis van die input zijn bepaalde zaken expliciet buiten scope geplaatst. Het expliciet buiten scope plaatsen, helpt bij het managen van de verwachtingen en daarmee het voorspelbaar maken van de verandering.

Vanwege een hoge mate van onduidelijkheid en onzekerheid is de scope in eerste instantie vrij beperkt gehouden. Uitbreiden kan altijd nog.

Dat wat onbekend is, voorspelbaar maken

Na het bepalen van de scope is de context geanalyseerd. Je kunt resultaten opleveren door je als team op te sluiten en pas weer tevoorschijn te komen als de resultaten klaar zijn. Dit zijn doorgaans niet de meest succesvolle en duurzame veranderingen. Een goede analyse van de context van het project maakt ook dat je weet waar en wanneer de risico’s zich kunnen voordoen. Hoe eerder deze risico’s geïdentificeerd zijn, des meer tijd er is om deze te verkleinen.

Blik vooruit

De scope was bepaald, de context geschetst en aan de hand van een gedegen planning kon de opdrachtgever met het projectteam aan de slag om de resultaten te gaan opleveren. Om veranderingen voorspelbaar te laten verlopen, ligt de focus in deze fase van het project voornamelijk op wat komen gaat. Met de blik twee á drie maanden vooruit kijkt de projectmanager wat het team moet doen, wat en wie er voor nodig is en zorgt hij ervoor dat het team op moment suprême klaar staat. Het team kan dan leveren volgens planning en met zo min mogelijk kans op onaangename verrassingen.

Met vertrouwen de verandering realiseren

Bij beide casussen heeft de opdrachtgever externe deskundigheid ingeschakeld. Bepalend in het succes is dat ze gezamenlijk de verandering hebben aangestuurd. De opdrachtgever langs de inhoud en de externe partij gericht op het voorspelbaar laten verlopen van de verandering. Dit heeft geresulteerd dat de verandering met vertrouwen is gerealiseerd.

 

 

 

 

Jaap Paardekooper
Programmamanager
Jente van Velzen
Projectmanager