Snoeien om te groeien

Als je als manager kosten structureel moet reduceren, is de eerste vraag: waar begin je? Hoe maak je de juiste keuzes om kosten te reduceren die passen in de strategie van de organisatie? Daarbij moet zoveel mogelijk voorkomen worden dat de kostenreductie ten koste gaat van de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie of zelfs op termijn tot ontstaan van nieuwe en zelfs hogere kosten. Dit artikel gaat in op het uitvoeren van een goede analyse en diagnose om keuzes voor strategische kostenreductie te kunnen maken. Het artikel is gebaseerd op een uitgevoerd onderzoek waarbij we met 30 managers hierover hebben gesproken.

Meerwaarde van kosten voor strategie organisatie

Elke analyse begint met het inzichtelijk maken van de meerwaarde van de gemaakte kosten voor de gekozen strategie. Daarbij kunnen de kosten worden gecategoriseerd naar ‘goed’, ‘neutraal’ of ‘slecht’. Goede kosten zijn kosten die worden gemaakt voor activiteiten die bijdragen aan het onderscheidend vermogen van de organisatie. Oftewel de bulk van de kosten ten behoeve van de core business.

Neutrale kosten vallen uiteen in twee categorieën. Enerzijds zijn er onvermijdelijke kosten voor zaken die de organisatie moet maken om überhaupt te kunnen opereren (bijvoorbeeld voortvloeiend uit wet- en regelgeving: kosten voor vergunningen, jaarrekeningcontroles, etc.). Anderzijds maakt de organisatie kosten voor diverse activiteiten die een noodzakelijke ondersteuning zijn voor de core business. In deze categorie vallen bijvoorbeeld de kosten voor het voeren van de boekhouding, personeelsadministratie en soortgelijke backoffice-activiteiten.

Slechte kosten zijn bestedingen aan zaken die niet essentieel zijn voor het behalen van de strategische doelen van de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn te luxueuze kantoorfaciliteiten en overdadige travel & entertainment kosten. Door kosten expliciet langs de meetlat van hun bijdrage aan de strategie te leggen, ontstaat inzicht in de kansen voor ‘de goede’ besparingen.

Leg relatie met ontwikkelstadium producten organisatie

De goede kosten zijn veelal direct te relateren aan de producten en diensten van de organisatie. In de gesprekken met de managers wordt het punt van de productontwikkelfase aangedragen. Voor producten die redelijk aan het begin van hun levenscyclus staan, is het begrijpelijk dat de kosten nog hoog kunnen zijn. Juist deze producten kunnen mogelijk een concurrentievoordeel opleveren. Investeren is daarmee van wezenlijk belang om het onderscheidend vermogen van de organisatie te vergroten.
Eén van de managers gaf aan dat hij bewust leveranciers selecteerde op basis van innovatief vermogen en flexibiliteit. Dat daar hogere kosten tegenover stonden, was een strategische keuze. Daarentegen werden bij producten die al redelijk waren uitontwikkeld de leveranciers meer op prijs-kwaliteitsverhouding geselecteerd.

Kosteninzicht bepalend in maken van strategische keuzes

Het lijkt zo voor de hand te liggen, maar bij veel van de gesprekspartners bleek dat het lastig was om goed inzicht te krijgen in de behaalde marges op producten. Het gevolg is dat er teveel op intuïtie en gevoel werd gestuurd en te weinig op concrete cijfers. Illustratief daarvoor was de situatie bij een opleidingsinstituut. In eerste instantie werd de focus gelegd op het verzorgen van aansprekende leiderschapstrajecten en werd daarop geïnvesteerd. Bij een nadere analyse bleek echter dat deze opleidingen juist de bleeders waren van het instituut en dat het de reguliere opleidingen waren die voor de goede bedrijfsresultaten zorgden.

Strategische keuze waarin de organisatie uitblinkt

Centraal staat dat de strategische kostenreductie in samenhang worden gebracht met de strategie en het businessmodel van de organisatie. Dit geeft richting waarin de organisatie wil excelleren en biedt daarmee de basis voor de keuze waarin te investeren en waarin te besparen. Het businessmodel beschrijft op welke wijze de organisatie haar activiteiten wil organiseren.
Een goede samenhangende analyse omvat daarmee ook de vraag welke activiteiten de organisatie volledig zelf wil uitvoeren, welke ze wil uitbesteden en welke ze in een samenwerking wil uitvoeren, de ‘make, buy or ally’-beslissing. Waar zit de echte kracht van de organisatie en waar is (gedeeltelijke) uitbesteding een betere optie?

Voer een actief kostenbeheersingsbeleid

Neutrale kosten dienen zo ver als mogelijk geminimaliseerd te worden. Besteed alleen het (wettelijk) noodzakelijke aan de ‘onvermijdelijke’ kosten en voer met name een strikt beleid ten aanzien van de “ondersteunende” kosten. In hun enthousiasme investeren veel organisaties in state of the art backoffice systemen op het gebied van finance, IT en HR, terwijl de bijdrage daarvan aan de core business vaak beperkt is. In bepaalde gevallen ontstaan ‘slechte kosten’ door onvoldoende beheersing van ‘neutrale kosten’. Er ontstaat dan een glijdende schaal waarbij bijvoorbeeld een sober kantoor steeds verder uitdijt en er uiteindelijk wordt verhuisd naar een nieuw luxueus onderkomen dat overdadig is.

Kostenbeheersing cruciaal

Een CEO van een snelgroeiend IT-bedrijf gaf aan kostenbeheersing als een cruciaal aspect van z’n werk te zien: “Voor je het weet zijn de kosten (nog) sneller opgelopen dan de omzet en voel je de pijn in je marge”. Hij hield daarom wekelijks een purchase-overleg waarin alle inkoopaanvragen groter dan honderd euro (snel) werden getoetst. Hiermee werd een goede kostendiscipline bereikt.

Voors en tegens van bezuinigingsmethoden

Bij het uitvoeren van analyses kwam een grote diversiteit aan kostenbesparingsmethoden naar voren. Uiteraard heeft elke methode zijn voors en tegens. Het kiezen van de verkeerde methode of het te lang toepassen van een methode gericht op een korte-termijn besparing kan de organisatie in haar bestaansrecht aantasten. Kort worden hierna enkele methodes besproken.
De kaasschaafmethode kan bijvoorbeeld een goede keuze zijn voor een kortlopend traject waarin geen tijd is voor een degelijke, integrale analyse. Het systematisch, op langere termijn toepassen van de kaasschaaf leidt er echter bijna altijd toe dat de organisatie er eerder zwakker dan sterker van wordt. Niet zelden vereist zo’n uitkomst dat er reparatieacties nodig zijn die de initiële besparing meer dan teniet doen. Tel uit je winst.

Lean-management

Bij besparingsinitiatieven aan de hand van bijvoorbeeld lean-management kun je volledig de plank misslaan als de methode niet in de juiste context wordt toegepast. Een (te) sterke blik naar binnen op de ‘waste’ in het eigen proces leidt vast tot besparingen. Maar als de markt om een (radicaal) andere aanpak vraagt en jouw concurrenten hier een beter antwoord op hebben, dan heb je alsnog de verkeerde keuzes gemaakt. In de woorden van een geïnterviewde manager: “Je kunt je telefonische helpdesk nog zo lean & mean hebben, maar als de klant zit te wachten op onlinesupport (via app of website), dan heb je het verkeerde proces geoptimaliseerd”.

Verbeteren en optimaliseren van processen is bij veel organisaties een natuurlijk proces om continu te verbeteren. Mede ook door de inzet van ICT komt de nadruk sterk te liggen op de bronregistratie (het selfservice concept). Hoewel dit veel voordelen biedt, is de keerzijde dat daarmee veel administratieve werkzaamheden bij medewerkers en management worden neergelegd. Gevolg is dat het gevoel van administratieve lastendruk sterk toeneemt, waarvan management en medewerkers niet altijd veel voordelen voor hun werk zien. Daarentegen ervaren ze wel dat hun tijd voor hun eigenlijke werk beperkt wordt. Kortom, bezie je kostenreductievoornemens dus altijd vanuit de marktontwikkelingen en je organisatiestrategie. En houd het onderscheid tussen “goede”, “neutrale” of “slechte” kosten scherp voor ogen.

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen die op FM.nl zijn gepubliceerd naar aanleiding van het onderzoek. Eerder verschenen zijn de artikelen Strategische kostenreductie: kans of risico? en Leiderschap: probleem of oplossing?