Hoe krijg je als directie nieuwe strategieën ook echt werkend?

Drie aanbevelingen.
Peter Noordam
Management Consultant

Dit is de werkelijkheid waar veel organisaties mee te maken hebben. Op directieniveau worden prachtige ambities geformuleerd zoals ‘data als het nieuwe goud’, ‘integreren van nieuwe (wettelijke) diensten of taken’ of ‘digitale transformatie’. Maar in de praktijk blijken deze ambities zeer lastig uitvoerbaar. Op tactisch en operationeel niveau zijn mensen gewoon druk bezig met de dagelijkse gang van zaken: het verbeteren van processen en het oplossen van knelpunten.

Deze ervaring heb ik afgelopen jaren opgedaan bij zeer verschillende organisaties zoals een grote afvalverwerker, waterleiding bedrijven, uitvoeringsorganisaties en waterschappen, maar ook bij een groot ‘customer care center’, een telecom bedrijf en een financiële instelling. Verschillende organisaties maar allen met dezelfde uitdaging: hoe zorg ik voor vernieuwing aan de ene kant en houd ik  tegelijkertijd de ‘going concern’ op orde. Wijs geworden door deze ervaringen heb ik onderstaand een drietal aanbevelingen onder elkaar gezet.

1. Aandacht, aandacht, aandacht

Tijdens de strategiedagen, vaak begeleidt door externe strategen of visionairs, worden de meest prachtige vergezichten geschetst. Direct na haar heidagen duikt de directie weer volop in de dagelijkse gang van zaken en wordt opgeslokt door de knelpunten in de bedrijfsvoering. Terwijl iedereen aan zijn water aanvoelt: het bedenken van een strategie is één maar het werkend krijgen van deze strategie kost heel veel tijd en aandacht.

Een aardig onderzoek in dit verband, uitgevoerd door de CEB in 2014, geeft dit mooi weer. Er is een rechtstreeks verband tussen managementaandacht en de kans dat een groot risico zich voordoet. Managers besteden gemiddeld 6% van hun aandacht aan strategische veranderingen, terwijl de kans dat zich hier een groot risico voordoet 86% is. Aan de andere kant besteden managers 39% van hun tijd aan de begroting en financiële verslaglegging, terwijl de kans dat zich daar een groot risico voordoet 2% is.

Het is de taak van de directie om te zorgen voor sponsorship en commitment op álle managementlagen. Een typerend voorbeeld van hoe dit níet moet, ontstond bij een telecom organisatie: geïnspireerd door de heidagen die in november waren geweest, stond de directeur tijdens zijn kersttoespraak op de zeepkist en vertelde een prachtig verhaal over mooie vergezichten en belangrijke strategische thema’s. Hij verraste hiermee zijn middenmanagement, die hier niet vooraf in was meegenomen. Vervolgens bleef het een jaarlang oorverdovend stil, tot de volgende kersttoespraak…

Commitment opbouwen voor een koersverandering gaat stapsgewijs en altijd van boven naar beneden. De directie zal structureel aandacht moeten geven aan het midden management dat vervolgens weer aan de lat staat om de operatie mee te krijgen in de verandering. En dit kost tijd en aandacht.

2. Je innovatie-ambitie moet passen bij je organisatie

Wat bedoel ik hiermee. Lang niet iedere organisatie is in staat om grote strategische veranderingen door te voeren. Bij het bepalen van je ambitie zul je nadrukkelijk rekening moeten houden met de ‘toekomstrobuustheid’ of de veerkracht van je organisatie. De veerkracht zit allereerst in je mensen, wat hebben ze al op hun bordje liggen en wat kunnen ze aan. Maar daarnaast zit veerkracht ook in de processen : hoe goed kennen we onze processen en hoe makkelijk zijn deze processen aan te passen? Veerkracht zit natuurlijk ook in je besturing en beheersing. Heeft de directie voldoende middelen om zaken neer te leggen bij het midden management, kunnen ze vervolgens sturen op de voortgang, etc?

Ook systemen en de manier waarop deze ontwikkeld en aangepast kunnen worden,  bepalenvoor een belangrijk deel de toekomstrobuustheid van een organisatie. Is er sprake van een spaghetti aan verouderde systemen en worden ontwikkelingen nog traditioneel aangevlogen? Of is er een goed zicht op het applicatie en datalandschap, is er een duidelijke (streef) architectuur en is de organisatie gewend om op een meer ‘agile’ manier te werken?

Soms, of zelfs vaak, is het heel verstandig om de ambities niet op de bestaande organisatie ‘los te laten’, dit leidt alleen maar tot frustratie en mislukte projecten.

De kraamkamer
Ik ken een financiële dienstverlener die buitengewoon succesvol is en die, rekening houdend met de veerkracht van haar interne organisatie, heeft besloten om innovaties door te voeren via een kraamkamer. De kraamkamer, ook wel het ‘fabriek/atelier complex’ genoemd, werkt als volgt: strategische mogelijkheden worden gesignaleerd, maar de staande organisatie wordt hier niet mee ‘lastig gevallen’. Kleinere partijen in de markt van deze financiële dienstverlener starten met zo’n innovatie, zoals ‘De volledig digitale bank’. Dit initiatief wordt een tijdlang gevolgd door de financiële instelling en op het moment dat het enige omvang krijgt, besluit deze financiële instelling deze om deze partij te kopen. In de eerste jaren wordt het opgekochte bedrijf náást het bestaande bedrijf gezet en vindt er mondjesmaat uitwisseling van kennis en informatie plaats (atelier of kraamkamer). Gaandeweg wordt de kraamkamer klaargestoomd om stapsgewijs over te gaan naar de fabriek. En… als het niet werkt, dan wordt dit bedrijf weer verkocht.

3. Geef sturing aan je portfolio met vernieuwingsprojecten

Alle organisaties waar ik de afgelopen jaren heb mogen adviseren, hadden zonder uitzondering een ‘projecten portfolio board’. Vaak vanuit de ICT aangevlogen en op tactisch niveau, druk bezig met het prioriteren van (ICT) projecten en het bewaken van de samenhang tussen deze projecten.

Gek genoeg had geen enkele board duidelijke kaders en richtlijnen van haar directie meegekregen. Natuurlijk, er waren budgettaire kaders en  werden vanuit de directie zelf wel projecten geïnitieerd die vaak een hogere prioriteit kenden dan de ‘gewone’ projecten. Maar, echt het inzetten van zo’n board om de strategische ambities te realiseren, gebeurde niet. Vaak was zowel de directie als de portfolio board zich dit domweg niet bewust. Het ligt op het bord van de directie om hier verandering in aan te brengen, om te zorgen dat een projectenportfolio board op strategisch niveau namens het topmanagement optreedt als stuwer en regisseur van het innovatieproces.

Het uiteindelijke doel van zo’n projecten portfolio board zou moeten zijn; het te grote aantal projectvoorstellen en projecten in samenhang door de organisatie heen loodsen en tegelijkertijd de strategische doelstellingen realiseren.  Om hier sturing aan te geven, worden vanuit de theorie en vanuit de praktijk voor de directie en board inmiddels wel handige hulpmiddelen aangereikt. Zo is er ‘het vizier’. Het vizier maakt onderscheid naar vier verschillende typen investeringen. Een uitleg over het vizier kan je hieronder downloaden.

Wil een organisatie succesvol zijn in haar strategie executie dan is aandacht voor alle drie de hiervoor genoemde aanbevelingen echt noodzakelijk. Dus hierbij mijn oproep aan directie en management: jullie nemen jezelf uiterst serieus als het gaat om de ‘going concern’, maar neem jezelf ook serieus als het gaat over strategie en strategie executie. Als je hier meer over wilt lezen, dan verwijs ik graag naar onze boeken ‘Verandering als constante’ en ‘De business case – Eerste stap op weg naar voorspelbare projecten’.

Peter Noordam
Management Consultant