Succesvolle doorstart ziekenhuis na faillissement

Judith Ophoff
Management Consultant
Michiel Dijkman
Programmamanager

De recente faillissementen van het MC Slotervaart en de IJsselmeer ziekenhuizen zijn volop in het nieuws. De belangen zijn groot en de vraag of een doorstart  voor de ziekenhuizen haalbaar is, domineert de berichtgeving. De ervaring heeft geleerd dat een doorstart na faillissement van een ziekenhuis succesvol kan zijn. Maar dat gaat niet vanzelf.

Wat zijn de succesfactoren voor de transitie van een failliet ziekenhuis naar een winstgevende organisatie?

Niet overal goed in willen zijn

De slechte financiële situatie van sommige ziekenhuizen is deels te verklaren omdat ze een te kleine omvang kennen om een volledig geëquipeerd ziekenhuis in stand te houden. Om een spoedeisende hulp, OK en IC rendabel te laten zijn, is schaalgrootte benodigd. Een duidelijke keuze maken in de zorg die geboden wordt, is cruciaal. Bijvoorbeeld: kies ervoor om goed te zijn in de zorg die veel mensen in  omgeving nodig hebben: laagcomplex en planbaar. Voor overige, spoedeisende en hoogcomplexe, zorg, kan een patiënt naar een ander ziekenhuis in de buurt. Met dat ziekenhuis worden concrete afspraken gemaakt als basis voor die doorverwijzing.

Focus op goede patiëntenzorg

Goede patiëntenzorg is de kern van de dienstverlening van ziekenhuizen. Maar vanuit de Inspectie voor de Gezondheidszorg is geregeld zorg over de patiëntveiligheid. Deze situatie vraagt om een onmiddellijke aanpak, omdat het ziekenhuis hier onverantwoorde risico’s loopt én omdat patiënten het verdienen om als klant op nummer 1 te staan. In meer of mindere mate zien we dit in veel ziekenhuizen gebeuren: men is druk met ambitieuze projecten en vergeet de focus elke dag weer op de patiëntenzorg te leggen. De patiënt moet leidend zijn bij de inrichting van het primair proces zowel ten aanzien van de kwaliteit als de efficiency.

Ingrijpende keuzes durven maken

Indien bovenstaande veranderingen in ziekenhuizen spelen, moet de organisatie ingrijpende keuzes durven maken. Zo moet men niet schuwen voor een ingrijpende reorganisatie, projecten kunnen stopzetten en het gebruik van het aantal OK’s en poliklinieken willen beperken met maximale efficiency.

 

 

 

Judith Ophoff
Management Consultant
Michiel Dijkman
Programmamanager