De kunst van een effectieve organisatieverandering

Dit artikel is verschenen op Managementimpact

Organisaties veranderen. Soms noodgedwongen zoals door een externe crisis als Corona, soms doelbewust zoals bij een strategiewijziging of het betreden van een nieuwe markt. Daarmee zijn organisaties genoodzaakt om adaptief en flexibel te zijn. Hoe kun je als leidinggevende zo’n verandering goed begeleiden?

Voor een effectieve organisatieverandering kijken we naar verschillende aspecten in een organisatie, zowel aan de harde kant als aan de zachte kant. Aan de harde kant gaat dit om de cijfers, de organisatiestructuur en de processen in een organisatie. Aan de zachte kant heeft dit betrekking op gedrag, de relaties tussen medewerkers en de ingesleten routines en patronen. Om tot een gewenste organisatieverandering te komen moeten de keuzes logisch en congruent zijn, waarbij rekening wordt gehouden met het evenwicht tussen de harde en zachte kant van een organisatie. De structuren en processen van een organisatie moeten zo ingericht zijn dat deze richting geven aan de gewenste gedragsverandering van de medewerkers. Zonder gedragsverandering van medewerkers wordt een organisatieverandering namelijk niet of slechts heel moeizaam bereikt.

In dit artikel gaan we in op de verschillende perspectieven op een organisatie en hoe je door het gebruik van  deze perspectieven tot effectieve organisatieverandering kunt komen.

Hoe kan een leidinggevende het evenwicht bewaren tussen de harde en zachte kant in een organisatie? Dat vraagt van een leidinggevende een complexe analyse van de organisatie. Om een organisatie goed te kunnen begrijpen kan volgens het model van Ken Wilber vanuit vier dimensies worden gekeken naar een organisatie; 1) het individuele perspectief, 2) het collectieve perspectief, 3) objectief en 4) subjectief. Als je deze vier dimensies toepast op organisaties, dan worden vier kwadranten gevormd:

1. de persoonlijkheid van mensen (zachte kant van organisatie)
2. het gedrag van mensen (zachte kant van organisatie)
3. de organisatiecultuur (zachte kant van organisatie)
4.  organisatiesystemen (harde kant van organisatie)

Het gedrag van medewerkers (rechtsboven) en de organisatiesystemen (rechtsonder) kunnen worden ingedeeld in de eerdergenoemde objectieve dimensie. Dit zijn de kwadranten die in de eerste instantie opvallen; je kunt het medewerkers en afdelingen zien doen. Attitudes en overtuigingen van medewerkers (linksboven) en de organisatiecultuur (linksonder) kan je niet meteen zien en vallen daarom onder de subjectieve dimensie. De kwadranten beïnvloeden elkaar en hebben onderlinge samenhang.

Door tijdens een organisatieverandering met bovenstaand model rekening te houden kan je als leidinggevende een organisatieverandering faciliteren en/of sneller bereiken.

Als een organisatie er niet in slaagt om de kwadranten in balans te brengen, ontstaat discongruentie. Een voorbeeld: veel organisaties hebben kernwaarden geformuleerd, maar veel van deze organisaties hebben hun kernwaarden niet doorgevoerd naar organisatiestructuur, gedrag, HR, organisatieontwikkeling. Vooral strategie, structuren en processen worden vaak ‘vergeten/overgeslagen’. Dit kan tot gevolg hebben dat medewerkers niet goed weten wat er van hen verwacht wordt en zich niet kunnen vinden in de (aangepaste) koers van de organisatie.

Om dit model voor een leidinggevende toepasbaar te maken in de praktijken werken we hieronder de 4 kwadranten verder uit.

De individuele overtuigingen en het gedrag van medewerkers zijn van belang bij het behalen van een organisatieverandering. Een organisatieverandering komt immers tot stand op gedragsniveau: medewerkers zijn de motor van een organisatie. Maar het veranderen van het perspectief van een individu en daarmee het gedrag is nog niet zo makkelijk. Dit wordt veroorzaakt doordat mensen gewoontedieren zijn. (oude) Gewoontes kunnen een grote belemmering zijn om tot een individuele gedragsverandering te komen. Gewoontes ontstaan doordat je brein associaties vormt tussen de omgeving en een bepaalde prikkel (‘stimulus’). Als de associaties sterk genoeg zijn, is enkel het waarnemen van de stimulus al genoeg om een automatische respons op te roepen bij een individu. Zo ga je waarschijnlijk zonder er over na te denken elke dag weer op diezelfde werkplek zitten, terwijl het wisselen van werkplek voordelen kunnen bieden doordat je makkelijker kunt sparren met een andere collega.

De theorie van Kahneman laat ons zien dat het helemaal niet gek is dat je elke dag op diezelfde werkplek gaat zitten. Kahneman gaat uit van twee denksystemen: intuïtie (systeem 1) en redenering (systeem 2). Systeem 1 is een automatische reactie van een persoon op informatie en wordt ook wel gedreven door gewoonte; het zijn de gedachten die snel en moeiteloos bij ons opkomen. Als we denken met systeem 1 zijn we vaak ook niet bewust van het gebruik van dit systeem en de associatieve gedachten die in ons opkomen, daarom is het dan ook lastig om deze gedachten te veranderen of aan te passen. Systeem 2 is ons redeneringssysteem, een bewust systeem. Dit systeem kost meer energie, is langzamer, gecontroleerd en maakt afwegingen. Hoewel mensen vaak als rationele wezens worden gezien en dus meer gebruik maken van systeem 2, is het tegendeel waar: 95% van de tijd maken mensen gebruik van systeem 1. Als je alle keuzes rationeel en bewust zou maken, dus met systeem 2, zou dit te veel energie kosten en je hersenen overbelasten.

Gewoontes zijn onbewust (systeem 1) en kunnen niet leiden tot een bewuste gedragsverandering. Een belangrijke eerste stap in het veranderen van gewoontes is daarom dat een medewerker het belang van de gedragsverandering inziet (systeem 2). De rol van een leidinggevende is hierin van groot belang; zij kunnen medewerkers helpen om hen in te laten zien dat gedragsverandering van belang is door het huidige gedrag en de gevolgen hiervan in kaart te brengen en vervolgens de strategische doelen te vertalen naar het gewenste gedrag en dit gedrag ook zelf te vertonen.

Alsof individuele gedragsverandering nog niet ingewikkeld genoeg is, heb je binnen organisaties te dealen met de gewoontes van vele individuen, welke ook nog eens door elkaar worden versterkt. De gedragsverandering van één individu leidt niet direct tot een organisatieverandering. Met andere woorden, de verandering begint bij het individu, maar wordt pas zichtbaar als alle individuen – of ten minste een meerderheid hiervan – het gewenste gedrag vertonen. Op collectief niveau worden groepsnormen gezien als informele en geaccepteerde regels die belangrijk zijn en onderdeel zijn van de organisatiecultuur. Afwijking van deze (soms ongeschreven) normen en regels, wordt door het collectief niet toegestaan. Om deze reden is het van belang dat de leidinggevende inzicht geeft in het nieuwe gewenste gedrag passend bij de ingezette organisatieverandering. Zolang groepsnormen niet veranderen is er geen sprake van persoonlijke- en collectieve overeenstemming en verandert de organisatiecultuur ook niet. Het geheel van medewerkers maakt immers een organisatie dus een collectieve verandering van een organisatie is pas duurzaam als de individuen weten te veranderen.

Hoe zijn de taken verdeeld binnen een organisatie en hoe verhouden de afdelingen zich tot elkaar? Organisatiestructuren zijn in elke organisatie anders georganiseerd en hebben een grote invloed op de manier van werken; een platte structuur zal meer verantwoordelijkheid van de medewerker vragen, terwijl bij een hiërarchische structuur de medewerker juist veel verantwoording aflegt aan de leidinggevende. En op welke manier zijn de activiteiten geordend binnen een organisatie en hoe worden deze gestuurd door beslissingen? Ook geldt voor processen dat deze in organisaties sterk van elkaar verschillen. Een proces zoals een inkoopproces kan in de ene organisatie automatisch worden uitgevoerd en in de andere organisatie wordt dit door de medewerker zelf gedaan. Een proces wordt vaak jarenlang op een eenduidige wijze uitgevoerd, waarvan men onbewust is. Processen en structuren in een organisatie bepalen voor een groot deel de werkwijzen, gedragingen en bijbehorende gewoonten van medewerkers. Wil je een organisatieverandering succesvol realiseren zou je als leidinggevende eerst de processen en structuren in kaart moeten brengen zodat deze opnieuw kunnen worden ingericht op basis van het (nieuwe) gedrag dat je van je medewerkers verwacht.

Stel je voor, een organisatie wil via zelforganiserende teams gaan werken. Medewerkers en teams krijgen meer verantwoordelijkheid en minder sturing vanuit de leiding. Dat vraagt veranderingen aan zowel de harde kant (structuren en processen) als de zachte kant (gedrag en cultuur).

Ten eerste zal de organisatie de processen en structuren moeten aanpassen, zodat deze het gewenste gedrag dat de organisatie van hun medewerkers verwacht faciliteren. In dit geval zullen de medewerkers verantwoordelijkheid, initiatief, samenwerking en flexibiliteit moeten vertonen en resultaatgericht kunnen werken, wil de organisatie zelfsturend kunnen zijn. De organisatiestructuren van de organisatie moeten worden aangepast zodat er in plaats van top-down, bottom-up gestuurd wordt. Daarnaast zullen de strakke procedures in de organisatie naar lossere procedures moeten gaan en de nauwkeurige afgebakende takenpakketten worden losgelaten. De organisatiestructuur dient effectief samenwerken in teams te faciliteren en tegelijk medewerkers niet het gevoel te geven dat ze aan hun lot worden overgelaten.

Om over te gaan op de bottom-up structuur zal de leidinggevende ruimte moeten geven aan de medewerkers en durven loslaten. De leidinggevende speelt een grote rol in het doorbreken van de oude gewoontes. Een medewerker moest bijvoorbeeld voorheen akkoord krijgen van de leidinggevende om een deal te sluiten, maar zal dit in de toekomst alleen en/of samen met zijn team moeten besluiten. De leidinggevende heeft hierin een stimulerende, coachende rol in het laten zien dat de nieuwe manier van werken om nieuw gedrag vraagt. Dit geldt op individueel niveau, maar ook op groepsniveau. De leidinggevende laat inzien en staat toe dat de oude groepswaarden en overtuigingen worden veranderd. Onderling groeit het vertrouwen dat medewerkers besluiten nemen zonder goedkeuring van de leidinggevende. Als de teamleden elkaar daarin niet helpen en actief betrekken bij de nieuwe werkwijze, dan wordt keer op keer oud gewoontegedrag gevraagd. Essentieel is dus om de structuurverandering, het werken in zelforganiserende teams, ook om te zetten in gewenste verandering aan de zachte kant van de organisatie.

In dit artikel zijn we ingegaan op het balanceren van de zachte en harde kant tijdens een organisatieverandering. Om een organisatieverandering te faciliteren moeten eerst de structuren en processen worden ingericht op basis van de gewenste gedragsverandering. Daarnaast kunnen aan de zachte kant gewoontes een belemmering zijn; Kahneman liet ons zien dat het merendeel van onze gedragingen onbewust zijn en daarmee ingewikkeld zijn om te beïnvloeden en te veranderen. Tenslotte moeten ook de oude collectieve waarden en overtuigingen worden doorbroken om de gewenste organisatiecultuur te bereiken.