'Crisis of niet: kijk bij kostenreducties naar de lange termijn

Interview geplaatst op Consultancy.nl

Corona schudt het bedrijfsleven flink op. De manieren waarop organisaties omgaan met de crisis lopen uiteen tussen twee extremen: aan het ene uiterste heb je bestuurders die proberen hun kosten terug te brengen. Aan het andere uiterste heb je bestuurders die de crisis juist willen aangrijpen om te investeren in de toekomst. Volgens Bisnez-consultant Vincent van Doorn kunnen deze schijnbaar tegenovergestelde reacties echter prima samengaan. Sterker nog: meestal móeten ze samengaan. 

Dit voorjaar konden bij vrijwel alle organisaties de prognoses en plannen voor de komende jaren de prullenbak in. De coronacrisis veranderde in één klap alles: bij vele organisaties was het alle hens aan dek.

“Natuurlijk begrijp ik de impuls om meteen flink in de kosten te willen snijden”, vertelt Vincent van Doorn, management consultant bij Bisnez. “Maar als je met de botte bijl te werk gaat maak je misschien meer kapot dan je redt. Dan is de eerste brand misschien geblust, maar verzwak je de organisatie voor de lange termijn.”

Daarom moet je volgens Van Doorn – hoe hoog de urgentie ook is – eventuele kostenbesparingen altijd bekijken in relatie tot de strategie van het bedrijf: “Ook vóór corona was het bedrijfsleven natuurlijk al volop in beweging. Dus kijk voordat je knopen doorhakt waar je met de organisatie naartoe wil en wat daarvoor nodig is.”

Hiermee legt Van Doorn al de verbinding tussen de twee uitersten. Want waar de één de nadruk legt op bezuinigen, ziet de ander de crisis als hét moment om eindelijk die verandering erdoor te drukken die al zo lang op de agenda stond. “Veel bedrijven willen natuurlijk al lange tijd een digitaliseringsslag maken. Ik adviseer bijvoorbeeld een grote universiteit. Die wilden al een tijd de stap maken naar meer digitaal onderwijs. Dat heeft nu natuurlijk ineens een enorme impuls gekregen.”

In het geval van digitaliseringsplannen biedt de coronacrisis vaak een nuttig zetje in de rug, maar is het probleem bij veel andere strategieën niet juist dat corona alles heeft veranderd? Hoe kun je plannen maken voor een grotendeels onzekere toekomst?

“Uiteraard zorgt dit voor een extra uitdaging”, onderkent Van Doorn. “Maar je zult toch moeten varen op de informatie die je hebt. Wat je in ieder geval niet moet doen is alleen maar naar de korte termijn kijken. Bedrijven die nu alleen maar in de kosten snijden – in de hoop dat corona overwaait en straks alles weer bij het oude is – die steken hun kop in het zand. We gaan naar een nieuwe realiteit toe en daar zul je op moeten inspelen. Hoe lastig dat ook is. Wij helpen klanten daar ook bij, onder meer door te rekenen vanuit verschillende scenario’s.”

Daarnaast is op bepaalde vlakken al best te zien welke kant het opgaat. “Neem de werkplek. Het is duidelijk dat de meesten van ons nooit meer teruggaan naar vijf dagen per week op kantoor. Dus je kunt nu al prima kijken hoe je daarop gaat inspelen. Ook hierbij zie je dat organisaties geneigd zijn voor de simpele oplossing te gaan – twee dagen op kantoor en drie dagen thuis ofzo – maar eigenlijk moet je naar een heel nieuw concept. Waarin het kantoor bijvoorbeeld vooral een ontmoetingsplaats wordt, met eventueel wat flexplekken waar mensen naar kunnen uitwijken als thuiswerken lastig is.”

Ook zijn er bepaalde segmenten waarvan nu al duidelijk is dat er in de toekomst structureel minder werk zal zijn. “Bedrijfsrestaurants bijvoorbeeld”, aldus Van Doorn. “Dat ligt natuurlijk in lijn met die veranderende rol van kantoorruimte. Mensen die in die restaurants werken doen er goed aan te kijken naar andere mogelijkheden. Dat is even slikken, maar je kunt het maar beter snel onder ogen zien. Het hoeft ook niet te betekenen dat je op straat komt te staan. Er ontstaan ook weer nieuwe kansen. Misschien kun je je omscholen of kan het concept worden aangepast op de nieuwe realiteit.”

Waar organisaties die vol op de kosten zitten vaak vergeten naar de bredere strategie te kijken, ziet Van Doorn grappig genoeg ook het tegenovergestelde. “Bij het implementeren van een nieuwe strategie wordt nogal eens vergeten het oude weg te gooien. We willen altijd nieuwe dingen doen, maar vergeten de vraag te stellen: ‘Waar gaan we mee stoppen?’ Zo stapelen zich langzaamaan heel veel dingen op waarvan je je kunt afvragen wat de meerwaarde is. Zo houd je de kosten zonder dat het nog iets oplevert.”

Organisaties die nu willen investeren om zich optimaal te positioneren voor de nieuwe werkelijkheid adviseert Van Doorn daarom te beginnen met een blanco vel papier.

“In plaats van redeneren vanuit wat je nu hebt, kun je beter vanaf nul beginnen: wat willen we doen en wat hebben we daarvoor nodig? Dat is zelfs los van de crisis een goede manier om naar de toekomst te kijken. Neem Shell. Dat is rijk geworden met fossiele brandstof, maar dat is een aflopende zaak. Zij weten precies hoe je olie op de meest ingewikkelde plekken omhoog krijgt. Dat is razendknap, maar die kennis is straks misschien waardeloos. Dan kun je beter gewoon vooruitkijken en iets nieuws bedenken.”

Door een strategische bril kijken naar de lange termijn klinkt mooi, maar voor veel bestuurders voelt het momenteel waarschijnlijk alsof ze geen andere optie hebben dan snijden in de kosten en proberen de storm uit te zitten. Het aangrijpen van dit ‘burning platform’ om strategische transformaties uit te voeren lijkt voor hen een luxe die ze zich onmogelijk kunnen veroorloven.

Ook zij doen er volgens Van Doorn echter goed aan verder te kijken dan alleen bezuinigingen: “Kosten zijn slechts één kant van de medaille. Aan de andere kant heb je natuurlijk de inkomsten. Je kunt ook kijken hoe je die omhoog kunt krijgen in deze nieuwe situatie.”

Als voorbeeld wijst hij op hotelketen Fletcher. “Daar kregen ze toen de zomer begon al snel in de gaten dat de vraag naar vakanties in eigen land flink zou oplopen. Ze bedachten een speciaal arrangement waar klanten een rondreis door Nederland konden maken, waarbij ze elke nacht in een ander Fletcher-hotel verbleven. Dat was een gigantisch succes. Waar veel andere hotels grotendeels leegstonden konden zij de vraag nauwelijks aan.”

Ook in de publieke sector zijn vaak manieren te bedenken om juist aan de inkomstenzijde stappen te zetten. “Bij de universiteit die we adviseren hebben we bijvoorbeeld gekeken naar studierichtingen. Je hebt natuurlijk alfa, bèta en meer van zulke profielen. Die hebben verschillende bekostigingsmethoden. Soms kun je aanpassingen doen zodat je in een andere bekostiging terechtkomt en meer geld krijgt. Ook voor gemeenten zijn verschillende mogelijkheden. Zo kunnen ze kijken welke subsidies er vanuit de provincie en het Rijk beschikbaar zijn.”

Uiteraard verschillen de mogelijkheden per sector en bedrijf, maar de strekking van Van Doorns verhaal is duidelijk: “Het gaat erom dat je kijkt of er ook methoden zijn om je opbrengst te vergroten, en niet alleen de kosten te reduceren. Door op die manier te kijken naar de huidige uitdagingen krijg je ook een andere energie in de organisatie. Je bent niet alleen maar aan het bezuinigen maar positief aan het kijken: hoe kunnen we de grootste meerwaarde creëren.”

En zelfs als blijkt dat het niet mogelijk is om ergens extra inkomsten vandaan te halen is het waardevol om te mogelijkheden daartoe te hebben verkend. “Als je goed hebt gekeken naar kansen om de opbrengst te vergroten en je komt tot de conclusie dat die er simpelweg niet zijn, heb je ook een veel krachtiger argument om wél op kostenreductie te gaan zitten. Dan begrijpt iedereen dat er niets anders op zit dan te gaan snijden”, besluit Van Doorn.