Peter Noordam
Wim Nieuwenhuis
Survival of the fittest.’ Iedereen weet inmiddels dat dit niet betekent dat de sterkste overleeft, maar degene die zich het beste weet aan te passen aan de veranderende omgeving. In de natuur en in de economie lijkt deze wetmatigheid al duizenden jaren te kloppen. Waarom dan toch nog specifieke aandacht voor dit onderwerp?
Eenvoudigweg omdat de veranderingen onder invloed van de globalisering en digitalisering steeds sneller gaan. Uit de meest onverwachte hoeken zien bedrijven zich geconfronteerd met nieuwe ontwikkelingen, veel tijd om hierop te reageren, hebben ze niet. De tijd van geleidelijk wennen aan veranderingen is voorbij: pas je je als organisatie niet razendsnel aan, dan ben je binnen no time overbodig.
Snel innoveren de uitdaging voor Nederland
Volgens het World Economic Forum (WEF) behoort Nederland anno 2017 tot de top-5 van meest concurrerende en innoverende economieën in de wereld. De kwaliteit van het technologische onderzoek is groot, we hebben een uitstekend onderwijssysteem, een efficiënte infrastructuur, een betrouwbare overheid en zijn blijvend gefocust op innovatie. Maar bij het implementeren van die innovaties zijn nog wel verbeteringen mogelijk. Efficiënt, snel en flexibel inpassen van innovaties in de staande organisatie, dáár ligt volgens het WEF voor Nederland de uitdaging.
Het gebeurt te vaak dat een innovatie die ergens in uw organisatie ontstaat, door een aantal enthousiastelingen omarmd wordt, maar al na korte tijd een zachte dood sterft. Ook zien we vaak veranderingen in de omgeving, die het management wel herkent, maar waar de organisatie niet adequaat op kan reageren, simpelweg omdat niemand hiervoor verantwoordelijk is. De meeste organisaties vinden het lastig om in hun organisatie, ingericht op de dagelijkse prestaties en de going concern, iemand aan te wijzen die ervoor zorgt dat vernieuwingen organisatiebreed worden doorgevoerd. Veel directeuren en managers worstelen dan ook met de vraag: ‘Hoe houd ik mijn organisatie optimaal aangepast aan de veranderende toekomst en zorg ik tegelijkertijd dat mijn prestaties iedere dag weer optimaal zijn?’
Duurzame innovatie organiseren
Gedreven door de korte-termijn-noodzaak om – maand in, maand uit – goede prestaties te laten zien, verschuift de langere termijn vaak naar de achtergrond. En juist voor de langere termijn zijn succesvolle implementaties van innovatieve ideeën noodzakelijk. Waar je vroeger nog plannen kon maken met een horizon van vijf tot tien jaar, is tegenwoordig een half jaar vooruitplannen al spannend. Tegelijkertijd weten we dat investeringen een terugverdientijd hebben van één tot dertig jaar. Innovatiemanagement is het vermogen om veranderingen snel te absorberen en tegelijkertijd in control te blijven. Organisaties die in staat zijn op een beheerste manier de dynamiek in hun omgeving het hoofd te bieden – en dus hun innovatiemanagement op orde hebben – hebben een grotere kans om te overleven. Om aan duurzame innovatie te doen zijn ingrijpende maatregelen nodig. Deze moeten echt vanuit de top worden genomen.
Drie belangrijke aanbevelingen
1. Stel een innovatieplatform in
Het innovatieplatform treedt namens het topmanagement op als stuwer en regisseur van het innovatieproces en heeft de zorg voor een competente business in termen van producten, diensten, processen en systemen. De samenstelling van dit platform moet overwicht uitstralen en zorgen voor draagvlak. Het ‘hoe’ en ‘wat’ zijn even sterk vertegenwoordigd. Een innovatieoffice ondersteunt het innovatieplatform bij zowel de dagelijkse werking van het innovatieproces als de voorbereiding en afwikkeling van innovatiebeslissingen. Afhankelijk van de mate van centralisatie heeft het innovatieplatform een of meerdere afdelingen.
2. Stippel de innovatiestrategie uit
Bepaal de verantwoordelijkheid, bevoegdheid en verankering van het innovatieplatform in de bedrijfsstrategie. In het verlengde daarvan moet de governance van het innovatieproces worden geregeld. Benoem steunpunten in de organisatie voor de daadwerkelijke ontwikkeling en implementatie van vernieuwingen. Deze steunpunten – vanwege de toenemende focus op informatietechnologie en de processen vaak informatiemanagers of proceseigenaren – zorgen met elkaar voor de inbedding van innovaties.
3. Stimuleer verandergericht denken
Dit is de belangrijkste, maar moeilijkste: mensen zijn van nature niet erg veranderingsgezind, dus het vraagt wel iets om die cultuur om te buigen. ‘Ambassadeurs’ spelen hierin een belangrijke rol, ze kunnen hun eigen organisatiedeel tonen en laten ervaren hoe inspirerend vernieuwing is. Het spreekt voor zich dat het topmanagement deze ambassadeurs volledige rugdekking geeft.
Conclusie
Wij geven u hier een aantal inzichten en handreikingen hoe uw organisatie met innovatiemanagement om kan gaan. Maar wij beseffen heel goed dat het niet alleen een kwestie is van plannen en organiseren. Er bestaat helaas geen succesformule voor ondernemen of innoveren die gegarandeerd resultaat oplevert. Echter, wij zijn ervan overtuigd dat deze randvoorwaarden en stuurinstrumenten een goede basis bieden om innovatie binnen uw organisatie te stimuleren en faciliteren. Ze bieden de structuur om ontwikkelingen te kanaliseren en te vertalen in goede innovatieprojecten die bijdragen aan het succes van een organisatie. Uw organisatie heeft grofweg twee keuzes: afwachten of het roer zelf in de hand nemen. Wat gaat u doen?
Wilt je meer informatie over dit onderwerp? Bestel dan het boek Verandering als constante.
Peter Noordam
Wim Nieuwenhuis